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通用能力基础级资源与运营管理案例精选(04-11-26) 案例一 资料 一、一朋友被一家公司高薪聘为高管人员。上岗之初，他到门店熟悉情况，感觉良好，认为自己找到了理想的单位。没想到，正式到岗一个月后，他便炒了老板。询问原因，他说公司环境太差，说话要轻声细语，不能过大，打电话更要压低嗓音，生怕打忧别人，气氛紧张。只要走进办公室，就有一种莫名其妙的精神压抑感。他说，这种环境，给我再高的收入也不能再呆下去了。 资料二、笔者曾在一大学任教，发现教师的流动性很大，真可谓是铁打的营盘流水的兵。究其原因，是老板在招聘中视自己为救世主，把对求职者的聘用视为一种施舍和恩赐。既然是施舍和恩赐，被雇佣者混上几年，度过理论知识与实践的磨合期后就会走人。老板也感叹不已，我出的工资在本地同行之中是最高的，为什么留不住人 资料三、朋友的儿子大学刚毕业，在一家公司谋到助理一职，应当满意了。但是他却不为然地说，我不会呆长久的。理由是，很怕见到老板，不敢与同事交流。他说，老板的一张面孔好象你永远是借他多还他少的样子。见到人不是问：“怎么，又没事做了 ”就是问：“最近你都在干些什么 ”，好象时时在监督你，对你怀有不信任感。同事之间沉默寡言，个个都是高深莫测，无法交流，令人窒息。 知识点 1、 员工的需求 2、 招聘的本质 3、 需求层次理论 4、 留住人才的方法 案例二 金哲顺有个老毛病，一天到晚耷头耷脑地打瞌睡。他的爸爸是汉城一个很有权势的豪绅， 曾叮嘱老板多多关照他。老板何尝不想借此搞好与老金的关系，但小金不争气，急煞老板。 经理又向老板告状了：“我真拿他没办法了，坐在办公室睡；调他去开车也要睡；叫他去 当保安部的头儿同样还是睡。别的人，我早炒他犹鱼了！” 老板显出深思熟虑的样子：“我已考虑过了，干脆让他去卖睡衣，并在他身上挂块牌子， 上写：‘我们的睡衣质量何等优异，连卖睡衣的人都不能保持清醒！’这也叫人尽其能，物尽 其用了！” 知识点 1、 员工工作安排 2、 管理方式 案例三 兴衰一体，荣辱与共 美国从 20 世纪 70 年代末起，经济开始衰退，美元汇率下跌，从 1973 年中东国家发起 1 石油禁运以来，油价的上涨给航空业带来沉重的打击，加以 1982 年美国成立“专业航空管理组织”（PATCO）后，出现了强硬的罢工势力，而里根政府又下令解雇罢工者，使劳资双方矛盾恶化。这一切使整个航空业出现了困难重重的不利局面，正如民航局主席麦克钦所说：“即使想象力在丰富，谁也不会想到那么多的不利因素会同时出现。”因此，当时有不少航空公司，如布兰利夫航空公司、大陆航空公司等曾提出破产申请。 但是，即使在这凄惨的年代，于 1981 年新成立的国民捷运航空公司，却在短短几年内迅速成长起来，而且蓬勃发展，到 1984 年就有能力收购边疆航空公司而成为美国第五大航空公司。对于该公司经营成功的直接原因，按总经理马丁的说法，是由于该公司能保持低成本，这一方面由于它选用低成本的飞机和低收费的机场；另一方面提高员工和飞机的生产率，而后者之所以成功，在于采用了该公司创办人兼董事长伯尔所倡导的管理风格：即严格督导，又富有人情味，使整个公司充满一种同舟共济的大家庭气氛。该公司充满有干劲的年轻人，他们的薪资很低，例如驾驶员第一年的年薪近 4 万美元，比其他航空公司的资深售票员还低。公司员工不参加工会，他们经常依工作需要而交叉变换工作，飞机驾驶员有时兼收票员，售票员有时还得负责调度员与行李处置员的工作；公司不雇佣任何秘书，通常也不解雇员工，“铁饭碗”几乎成了不成文的政策。公司鼓励员工参与管理，让大家对经营管理工作多提意见和建议。公司还要求每位员工按照折扣价格购买公司的 100 股股票，使之成为公司利害攸关的股东，许多资深员工，往往已积累了超过 5 万美元价值的股票。另外，伯尔还是一个鼓动家，他经常鼓励员工：“要想成为胜利者，就需要有卓越的才能—当一位能干的人。” 但是好景不长，1984 年，合并边疆航空公司以后 9 个月，捷运公司就亏损了 7000 万美元。为了适应规模扩大的局面，并扭转亏损的形势，伯尔带头改变了由他自己倡导的管理风格，而逐渐向其他大公司传统官僚制管理风格看齐，他不仅不愿意多倾听员工的意见，而且甚至对提意见的人施加压力，直至解雇。连向伯尔建议实行终身制雇佣制的执行董事杜博斯也被解雇，董事帕蒂因不满公司的新规定而主动辞职，她自己创办了“总统航空公司”，并沿用捷运原来的管理风格。 伯尔后来改变了管理型态，但仍厄运难逃，捷运公司每况愈下，公司股票不断下跌，直 1986 年把捷运卖给德萨航空公司时，每股股票市价只为 1983 年公司最盛时的 1/4 左右。捷运公司之所以能接受很低的薪资，是因为他们希望公司昌盛，以便从所持的公司股票的升值和高额鼓励中得到补偿，可是如今股票暴跌，员工自然失