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恒丰海悦国际酒店 绩效管理操作手册 目 录 一、绩效计划 2 1、绩效计划流程图 2 2、绩效计划操作要点 2 1）提取绩效指标 2 2）设定绩效目标 3 二、绩效辅导 6 1、绩效辅导流程图 6 2、绩效辅导操作要点 6 1）绩效沟通 6 2）收集绩效数据 7 三、绩效考核 8 1、绩效考核流程图 8 1）部门负责人季度绩效考核流程图 8 2）管理层员工季度绩效考核流程图 9 2、绩效考核操作要点 10 1）绩效考核步骤 10 2）绩效考核常见误区 10 3）绩效考核注意事项 11 四、绩效反馈与面谈 12 1、绩效反馈与面谈流程图 12 2、绩效反馈与面谈操作要点 12 1）面谈准备 12 2）面谈步骤 13 3）面谈技巧 14 4）面谈注意事项 16 五、绩效申诉 17 1、绩效申诉流程图 17 六、绩效政治 18 1、绩效政治产生的原因 18 2、绩效政治的危害和建议 19 1 页 共 19 页 一、绩效计划 1、绩效计划流程图 每年 12 月 30 日前考核人和被考核 人沟通、确定下年度绩效考核指标 考核人和被考核人讨论、确定下年度绩 效目标，签署《绩效目标书》 考核人将《绩效目标书》交部门负责人 或总经理 部门负责人或总经 不通过 理审批 通过 考核人和被考核人各持一份 《绩效目标书》 2、绩效计划操作要点 1）提取绩效指标 （1）绩效指标是按照岗位，而非任职者进行设计的，因此，对一岗多人的 情况，每个具体的任职者所承担的绩效指标应与其实际承担的工作职责紧密相 关，当工作职责发生改变时，绩效指标亦应随之调整，切忌考核与员工工作内容 不关联的指标。 （2）灵活运用绩效指标库。各岗位的指标库虽已建立，但尚不完善，它需 要经过实践检验，不断加以修正和补充，这是一个持续的过程。考核人和被考核 人对现有的指标库可灵活运用：①对指标库没有但双方认为有必要考核的内容， 2 页 共 19 页 可适当添加；对指标库有但双方认为考核意义不大的内容，在当期可不作考核。 ②对现有绩效指标的定义、计算公式、计分方法、考核周期等，考核人和被考核 人经讨论认为有必要修改时，可进行适当调整。 考核人和被考核人在进行上述工作时，应注意：对绩效指标库所作的任何改 动均须双方一致认可，同时应即时向指标设计者反映，并应给出具体的理由，以 便设计者修改和完善指标库，切忌擅自、随意修改绩效指标。 （3）考核人和被考核人对绩效指标应形成准确和一致的理解，这点非常重 要，将关系到双方对绩效目标和考核结果能否取得一致认同的问题。绩效指标库 虽已界定了指标的含义，但仍属粗略，无法覆盖实际工作中的每个细节。由于每 个人的理解能力不同，对工作要求的程度不同，对指标的理解存在偏差是正常的。 如对“未及时处理客户投诉的次数”的指标，假设被考核人接到客户投诉时已临 近下班，其认为将此投诉交接给下一班次的同事处理即可，但考核人可能认为被 考核人必须全程跟踪直至妥善解决才算处理。因此，考核人和被考核人应在绩效 管理整个过程中不断沟通和交流对指标的理解，以期通过一段时间的磨合，最终 形成共识。 2）设定绩效目标 （1）总体原则： A、充分沟通：在绩效管理循环中，绩效目标一定是由管理者和员工经过充 分沟通，双方共同确定，而不是自上而下下达的。 B、公平公正：同级别、同类型岗位的员工具备相近的能力和薪酬，因此也 应该承担相近的任务。不论自己喜欢或不喜欢的员工，管理者都应该公平和公正 地分配任务。 C、层层分解：即目标应自上而下逐级分解，即下级分解上级目标，如此上 下级才能真正站到同一条船上，共担风险，共享利益，共同进步，共同发展。 D、目标严肃性：即目标一经设定，原则上不得轻易改动。 （2）具体原则：SMART S(Specific)：“具体的”是指绩效目标要明确、具体，不能笼统、抽象。 M(Measurable)：“可衡量的”是指绩效目标应是数量化的，验证这些绩效目标 的数据或者信息是可以获得的。 3 页 共 19 页 A(Achievable)：“可达到的”是指绩效目标一般应略高于员工的实际能力，但 也应是在员工付出努力的情况下可以实现的。避免设立过高或过低的目标。过高 会给员工造成挫折感，过低则会让员工感觉不到成就感。 R(Relevant)：“相关的”是指绩效目标必须与公司的战略目标、部门的目标及 其岗位职责紧密联系，不可脱节。 T(Time-bound)：“有时限的”是指绩效目标的完成时间必须有明确的要求。 （3）设定目标的依据： A、历史记录：员工在此项工作上曾达到的历史水平； B、行业指标：同行业在此项工作上普遍要求应达到的目标； C、技术指标：从技术层面看此项工作应达到的目标； D、监管要求；行业管理机构或部门对此项工作要求的程度； E、国际标准：国际上通行的标准。