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人力资源结构分析报告 分析对象：XX 集团职能部门 分析日期：2011 年 11 月 7 日 一、前言：人力资源结构分析是对企业现有人力资源的调查和审核，只 有对企业现有人力资源有充分的了解和有效的运用，人力资源的各项计划才 有意义，而统计分析的结果也有利于为企业进一步优化人力资源结构和提升 整体管理水平提供数据支撑。 二、调查统计分析结果 概述：截止 2011 年 11 月 7 日，XX 集团职能部门在岗在册员工 71 人。 本次分析就现有人员部门分布、岗位类型分布、知识构成、学历分布等十一 个方面进行了统计，并就统计结果做出了相应的分析，详细情况如下： （一）部门人员分布情况及分析 表一 各部门人数分布 部门名称 现有人数 集团办公室 16 经营计划发展部 2 人力资源部 2 党委办公室 3 财务部 17 安全环保监督管理部 3 商贸部 3 防伪信息部 4 工会 2 后勤部 4 质量管理部 3 设备动力部 4 治安防火部 2 资产监管部 4 成都项目 2 总计 71 由以上图表可见财务部和集团办公室现有人员数量最多。其中集团财务 部现有人员中包含了各子公司财务部部长，而集团办公室包含了所有 XX 集团 高层管理人员。结合目前集团公司的管理现状，现有的集团公司对子公司管 控模式类似于财务管理的集团管控模式。 财务管理管控模式特点： 1、经营目标方面以追求投资回报、资本增值为唯一目标，无明确的产业 选择；通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化；以财务指标进行 管理和考核， 总部无业务管理部门； 2、母子公司关系方面以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门； 3、管理手段上，其核心功能是资产管理。总部将注意力放在财务指标数 据的控制上，通过控制股权，支配被控股公司的重大产权决策，以达到资本 控制的目的。财务管理型控股公司的总部人员精简，主要是高级财务管理人 才，通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控，并不断捕捉资本市 场的信息，进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让。 财务管理管控模式各项权限划分： 战略规划权 总部关注总体的投资组合战略和参股组合投资回报，不对子公司进行战略规定 投资决策权 总部原则上不干涉投资决策，但对投资收益进行审核，并动态跟踪 物资采购权 总部不干涉子公司的物资采购 经营计划和费用预算权 总部不参与预算和计划制定，通过资本运营手段评价计划和预算执行情况 业务控制权 总部不从事经营 人事任免权 总部对外派高管、财务总监具有任免考核权 财务控制权 总部具有财务审计监察的权力 制度优化权 总部不干涉产权以外的制度条例的制定 品牌、文化管理权 总部不对子公司品牌、文化做要求 根据以上列出的财务管理的集团管控模式的特点和权限划分，可以看出， 集团现行的管控模式类似这一模式的雏形，但与标准还有一定距离。基于目前集团这一管控模式还不是很健全和完善，“认为只要全年集团双目标任务完成了就可以了”的这种思想普遍存在。对于短期效益的追逐，使得集团在长期规划和系统规划上显得不足，而这也使得集团公司职能部门在全集团的 职能定位不是足够的明确和清晰。特别是集团公司各职能部门与普拉斯各职 能部门有重叠交叉的状况，权限和职责的界定不够明晰。随着公司的不断发 展，对集团的整体管理水平的要求必然会越来越高，不断健全和完善集团管 控模式在当下也就显得尤为迫切。 （二）岗位分布情况及分析 表二 岗位类型分布 业务分工 现有人数 经营管理 56 工程技术 3 生产一线 0 后勤辅助 12 合计 71 由以上图表可知，XX 集团各职能部门岗位以经营管理、后勤辅助和工程 技术三类岗位为主，符合财务管理集团管控模式总部无业务部门和不生产经 营的特点。 （三）知识构成情况及分析 表三 知识构成 学科分类 现有人数 管理学、经济学 34 理学、工学 19 文学、法学 4 技能类 1 其他 13 总人数 71 由以上图表可知，XX 集团职能部门现有人员具有管理学和经济学背景的 48%，结合表二中岗位类型的分布，经营管理类岗位人员为 79%。假设集团 48%的具有专业背景的员工都在从事经营管理类的岗位，那么就还有 31% 的人是不具有经营管理的专业背景的。从这一比例来看，相对是比较合理的。 但同时也需要注意一些问题：部门内部沟通需要加强，相互取长补短；不具 有经营管理专业背景的员工需要加强本岗位所需专业知识的学习和培训；职 能部门负责人应该加强对本部门员工的知识背景、学历背景的了解，做到人 尽其才，才尽其用。 （四）学历分布情况及分析 表四 学历分布 学历水平 现有人数 博士研究生 0 硕士研究生 5 本科 27 大专 25 中职/中技/中专 8 高中/职中及以下 6 总计 71 由以上图表可知，XX 集团职能部门现有人员中，本科以上学历