逆向管理战略.ppt

* 战略思考，你得准备突破限制你的固有思维模式。你的目标就是引发地震。而现在比以前任何时候更容易做到这一点，因为许多维系各行各业的老一套，如政府的调节、缓慢的技术革新、垄断、同业联盟等都在逐步瓦解。你的目的就是要突破这些限制。 切 入 点 战略应该具有反叛性。它既有反叛业内规则，因为成功都是那些改写规则的人；也必须反叛某些内部的规则，因为不在公司内部掀起观念革命，就不可能掀起行业革命。 要做到这一点，必须向传统权力结构，特别是大企业的权力结构挑战，因为大企业的这种结构只反映资历的深浅，并不反映想象力。上层人物高居其位二十余年，但其想象力并非其下属的二十倍。 通常的战略思维方式 最简单、最实用的一种战略观念是运用SWOT分析法，就是分析企业的优势（Strengths）、不足（Weaknesses）、机遇（Opportunities）与风险（Threats）。就是要把企业资源和机遇进行严格的合理配置。如果没有适当的资源同相应机遇配置，就会失败。与大多观念一样，这种分析法只对了一半，你可能需要配置，便也需要突破思维张力，以使自己更富创意。 越战时的北越人就是个实例。他们的资源与担当的重任对比悬殊。人人都说他们要同美国这种超级大国对抗，实在自为量力。但正是这种思维张力促使他们在应战时不拘常规、力求创新。如果必须在资源与雄心之间下一赌注，我每次都会赌雄心。不少企业有的是资源，却缺乏雄心，结果变得臃肿、笨拙、沉闷不已。 制定战略的重心 不能把战略看成是投资多少的问题。如果看看那些真正赢家，就会发现很少几个有着绝对的资源优势。他们大部分都是惨淡起家，只不过人们常忘记这一点罢了。 本田最初打进美国，建立第一个国外市场时，它未来的总裁不得不睡汽车后座，因为本田那时还没足够的钱供他住旅店。但现在的本田已是一家成功的国际企业。 就战略而言，财富有时会使人愚蠢。钱多得不得了，就会使人蠢得不得了，因为有钱就会妄想资源可以代替想象力。你的战略意图概念存在一个问题，即许多人只会把它当作是远景一词的代名词。 核心基本三要素（A） 思维张力，基本含义是树立一个大大超出当今人们 想象的雄伟目标。这不仅仅是勃勃雄心，而应该成为人 们从感情上迫切需要的目标。我们企业内部未能做到的 许多方面之一，就是没能形成一种高度的戏剧感和目标 感。例如，人们会狂热地支持自己最喜爱的体育运动或 国家队。为什么我们的企业里就产生不了同样的效应呢？ 核心基本三要素（B） 洞察力。失缺洞察力的雄心壮志不值一文。其关键不在于你能否预测未来，而是能否通过了解社会、技术及政府规定的变化中去创造未来，并在这种综合中现新的机遇。你的目标不是去预测广义的未来，而是要描画一种你能创造出的未来。 核心基本三要素（C） 挖掘潜力。我们总是对如何分配资源思前想 后。我要问不是如何分配资源，而是如何利用现有资源创造出更好的效益。大多数企业都有大量的隐形财富，如有待开发的创造力以及未得充分发挥的才智等。 思维张力与核心能力的关系 行业间的界限正变得越来越模糊。金融业包容了哪些内容？我不知道。电信业的界限又何在？我也不知道。卫生保健业呢？又有谁知道？ 因此，如今我们应该问的是，在这种行业界限混乱的局面中，如何来定义各个行业？如果我是战略家，你不能对我说一切都在变，是因为这就是所谓的无序，对此我们要有相应对策； 行业定位（A） 核心能力。不论是在金融财务、微电子、药品研究，抑或其他任何重要能力范围内，要创建全球领先地位都需要十至二十年的时间。围绕这种能力衍生出一系列不断变化的产品，但核心为稳定，正如太阳系中的太阳。虽然它也在运动，它的周围则有大量物体在更快的速度运动。 行业定位（B） 基本需求。人类的需求不会有很大的变化。看看新 的产品和服务就会知道，它们只不过是更有能力或更高 地满足了现有需求。 行业定位（C） 战略资产。以新闻集团的默克多为例。他所做的就一步一步采购战略资产。买下伦敦的《泰晤士报》，就等于买到了一个品牌和一读者群。例：“贴牌制” 重建企业结构和重组业务流程的误区使许多企业落入了捉迷藏的游戏，看到别人怎么做了，便想法子追赶，而不去创造自己的新优势。 重建企业结构和重组业务流程都存在一个问题，即几乎只关注企业的内部。重建结构的目标十分简单：获得更好的资产效益，通常用某种比率，即投资回报率来衡量。 行业定位（D） 据此对经理施以高压，要求他们提高比率，充分发挥资产的作用。有了这种压力，经理面临两种选择：要么增大分子，要么减少分母。他们通常倾向后者，因为削减分母用不着考虑未来。通过削减分母提高效率并无大的前途