岗位分析培训(学员版).ppt

July 2,2005 岗位分析 蔡巍 目录 岗位分析的作用与意义与几个基本问题 岗位分析的方法与步骤与流程 岗位分析的注意问题 企业中所面临的问题 有些部门人很多，经理还天天喊人不够； 员工觉得自己工作量大，与同事相比，薪酬低； 新员工无所适从，领导抢员工的工作做； 临时性工作太多； 培训的重点不清楚； 招聘总是不满意； 什么是岗位分析？ 岗位分析是指对各种工作的性质、任务、责任、相互关系以及任职工作人员的知识、技能、条件进行系统调查和研究分析，以科学系统的描述并做出规范化记录的过程。 岗位分析的目的 岗位分析的难度 谁来进行岗位分析； 用什么方法进行岗位分析； 岗位分析的效果问题； 岗位的变化问题； 人的因素的影响； 配套措施问题； 理想与现实的矛盾问题； 目录 岗位分析的作用与意义与几个基本问题 岗位分析的方法与步骤与流程 岗位分析的注意问题 岗位分析的方法 部门职责分解与流程分析法； 标杆法 问卷法 访谈法 观察法 工作日志法 岗位分析的步骤与方法 价值链模型 影响组织与流程设计的几个因素 战略的方向； 管理幅度与层次； 组织功能的实现； 部门职责设计 运用职能矩阵分解职能定位职位职责 运用职能矩阵分解定位职位职责（示例） 岗位职责与任务描述表格(示例) 选择恰当的动词，准确地描述权限范围(举例) 在编制某一文件的过程中， 部门负责人组织拟订文件 文员按部门内主管的要求收集一些资料 主管草拟文件 主管副总审核文件并提出意见 总经理最终批准文件 这些动词清楚、准确的表明了相应职位在流程中的权限(和责任)。 在使用动词时，应尽可能准确，避免使用“负责”等模糊词。特别对同一项工作几个职位都有参与的情况,应明确地区分各个职位的角色和重要程度 选择恰当的动词，准确地描述权限范围(举例) 选择恰当的动词，准确地描述权限范围(举例) 职责描述的撰写注意点 工作职责： 主要归纳出职位各主要工作模块。按照主次顺序逐条填写。在职位职责中只须写出重要的职责，不需列举细节杂项，可省略临时交办事项。应该避免的问题是： 主要工作遗漏 描述太细，没有分类 将一项工作从不同角度分几项描述 职责细分所用的动词用词要准确，用词要精确，不能模棱两可，不要官话套话，不能有猜测性的语言。尽量避免使用“负责”一词将整个句子要连上，最好能体现出职位工作的结果。 在职责的细化一栏，不要出现照抄上一版职位说明书的情形。 岗位资格设计 任职资格需要考虑的维度 业务数据分析法 业务数据包括销售收入、利润、市场占有率、人力成本等等； 根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一定时期内的岗位人数。 根据企业的历史数据(业务数据/每人)及企业发展目标，确定企业短期、中期、长期的员工编制； 根据企业的历史数据，将员工数与业务数据进行回归分析，得到回归分析方程；根据企业短期、中期、长期业务发展目标数据，确定人员编制。 预算控制法 目录 岗位分析的作用与意义与几个基本问题 岗位分析的方法与步骤与流程 岗位分析的注意问题 谁来编制进行岗位分析 人力资源部？ 领导？ 下级？ 领导的助理？ 什么时候需要岗位分析 组织结构变化； 组织战略发生变化了； 管理模式发生变化； 新的工作产生时； 职责发生变化时 技能需求改变时 组织层次减少或增加时 与其他工作无法明确划分时 企业内推进岗位分析的流程 人力资源部门牵头，成立项目小组 对组员进行培训 梳理组织结构与流程 明确部门职责 编制岗位职责编制规范 全员培训 分部门研讨各岗位的说明书 岗位说明书的运用 招聘； 培训； 薪酬； 绩效； 晋升；； 本行业比例法 是指按照企业职工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位人数的方法。在本行业中，由于专业化分工和协作的要求，某一类人员与另一类人员之间总是存在一定的比例关系，并且随着后者的变化而变化。该方法比较适合各种辅助和支持性岗位定员，如人力资源管理类人员与业务人员之间的比例在服务业一般为1:100。 计算公式： M = T * R M = 某类人员总数 T = 服务对象人员总数 R = 定员比例 预算控制法西方企业流行的定编方法，它通过人工成本预算控制在岗人数，而不是对某一部门内的某一岗位的具体人数做硬性的规定。部门负责人对本部门的业务目标和岗位设置和员工人数负责，在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数。由于企业的资源总是有限的，并且是与产出密切相关的，因此，预算控制对企业各部门人数的扩展有着严格地约束。 $ $ $ $ $ $ $ 总公司预算 部门预算 部门预算 岗位及人数 岗位及人数 岗位及人数 岗位及人数 产生问题的根源 3. 缺乏工作分析的技术和经验 2. 没有及时更新 4. 缺乏对岗位任职资格的分析和使用 1. 没有岗位分析 人