人员甄选探究(4)：甄选方法的类型.ppt

甄选方法的类型 测验技术 评价中心 非测验技术 甄选 心理测验 知识测验 劳动技能测验 面试 申请表 情景模拟（工作抽样等） 档案法与调查法 能力 人格 兴趣 心理测试+面谈+文件筐技术+无领导小组讨论 面试中常见的偏差 闪电式判断：第一印象效应，面试三分见分晓 联想效应的偏见：被试某一方面突出 主试的主动诱导行为； 评分标准的不统一 忽视被试者的非言语行为 被试者的出场次序 主试者缺乏良好的语言表达能力 面试（结构化面试） 面试前 准备 欢迎应 聘者 应聘者能力 素质考核 公司及应 聘者职位 介绍 了解应聘者 基本情况 解答应聘者 关心的问题 结束面试 面试后 评估 好问题 在设计问题时，应考虑到如下两点： 应聘者不知道问题可能的正确答案是什么； 提问题前，你很清楚要从问题的回答中得到什么。 观察技巧 肢体语言 分辨习惯性动作与特殊肢体动作语言间的不同 注意整个姿势的配合（混合姿势），找出真正含义 观察语言和非语言部分的不一致 相同的外显行为，其背后隐藏的原因相同吗： 面部（头部）动作易伪装，而下半身（全身）的动作较不易隐藏 非言语信息的含义 非言语信息 典型含义 目光接触 友好、真诚、自信、果断 不做目光接触 冷淡、紧张、害怕、说谎、缺乏安全感 摇头 不赞同、不相信、震惊 打哈欠 厌倦 搔头 迷惑不解、不相信 微笑 满意、理解、鼓励 咬嘴唇 紧张、害怕、焦虑 踮脚 紧张、不耐烦、自负 双臂交叉在胸前 生气、不同意、防卫、进攻 抬一下眉毛 怀疑、吃惊 眯眼睛 不同意、反感、生气 鼻孔张大 生气、受挫 手抖 紧张、焦虑、恐惧 身体前倾 感兴趣、注意 懒散地坐在椅子上 厌倦、放松 坐在椅子边缘上 焦虑、紧张、有理解力的 摇椅子 厌倦、自以为是、紧张 驼背坐着 缺乏安全感、消极 坐的笔直 自信、果断 如何将“虚”变“实” “STAR”原则 -- 引导应聘者对完整行为事例进行描述，应了解： S or T(Situation or Task)： 应聘者过往经历的背景，或者采取某项行为/进行某项活动的目的； A(Action)： 应聘者为了完成某项活动而表现的行为或采取的行动； R(Result)： 应聘者的行为结果，或行为对事件、任务的影响。 完整的行为事例 背景/ 任务( S/ T): 在地震发生后两个月内,客户致电公司保险部的次数比从前多三倍。 行动( A ): 客户购买家居保险的需求突然提高了。来不及聘任和训练新一批业务员, 我于是提出推行奖金计划,鼓励公司各级员工,包括行政人员, 接待员,打字员及营业员等推销家居保险。 结果( R ): 虽然员工需要加班工作,但每人显得疲倦,大家都想得到额外的奖金, 赞成多劳多得. 后来我们办事处取得全季最高的营业额。 “STAR”原则 (举例） 假的行为事例：非实际的事例，含糊、主观，具理论性但有待实践的空谈 例如： A. 在销售部门里，我是其中最出色的销售代表。 B. 我认为作为领导人才，最重要的是具体指导员工的能力，这一点正是领导者与普通员工的区别。 不完整的行为事例：只交代部分行为事例，缺乏其中部分关键环节 例如： 上次与客户洽谈合约，我是洽谈代表之一。那次的洽谈气氛很紧张双方各不让步， 但最后我们还是争取了大部分要求的条件。 完整的行为事例：具有完整的“STAR”元素的事例描述： 例如： 上次我组织了一个客户会议。会议上遇到客户的反对意见，我先了解了对方 的观点， 然后说明产品如何能满足客户的需求，最后对方被说服，接受了我们的产品。 “STAR”原则 （探询/跟进） 当面谈者提问： 应聘者回应： 那样，面谈者便要： 跟进，以取得真正的行为事例 跟进，以取得完整的行为的事例 跟进，取得另一个行为事例 假的行为事例 不完整的行为事例 行为事例 完整的行为事例 “STAR”原则 （探询/跟进举例） 针对假的行为事例： 例A： 在销售部门里，我是其中一位出色的销售代表。 跟进：举一个你认为最成功的例子。你是如何克服困难达成业绩，并使你的业绩超出公司期望或超过其他团队成员的？ 例B： 我认为作为领导人才，最重要的是具体指导员工的能力，这一点正是领导者与普通员工的区别。 跟进：你是如何管理你的团队的？作为团队领导你采取了哪些步骤指导你的员工达成业绩？请举最近的一个例子好吗？ 针对不完整的行为事例： 例如： 上次与客户洽谈合约，我是洽谈代表之一。那次的洽谈气氛很紧张，双方各不 让步，但最后我们还是争取了大部分客户的要求。 跟进： 在那次洽谈会上，你是如何争取客户的，可否谈一下具体的细节？ 针对完整的行为事例： 例如： 上次我组织了一个