关于pmp的一些总结归纳资料.docVIP

关于pmp存在的图： 里程碑图：仅标示出主要可交付成果和关键外部接口的计划开始或完成日期（项目进度计划-）制定项目进度计划的输出） 横道图，条形图，甘特图：用横道表示活动，标明活动的开始与结束日期，显示出活动的预期持续时间，没有逻辑关系，通常用于向管理层汇报情况。 时标进度网络图（逻辑甘特图）：一种详细的进度计划，供项目团队实际执行项目时使用。即显示活动的持续时间，开始和结束日期，又显示活动逻辑 关系。项目团队使用 标杆对照 Benchmarking：将实际或规划中的项目实践与可比项目的实践进行对照，以便识别最佳实践，并为绩效考核提供一个基础。标杆来自组织内外。 实验设计 Design of experiments: 识别哪些因素会对正在开发的流程或正在生产的产品的特定变量产生影响。有助于产品或过程的优化。系统的改变所有重要因素。 统计抽样 Statistical Sampling：总体目标中选择部分样本用于检查。系统抽样：规律性的抽样。分类抽样：按类别划分，每个类别都抽样。随机抽样：总体中的每个个体都有等同的机会抽中。 力场分析图（卢因）：显示变更的推动力和阻碍力的图形。 矩阵图：显示因素，原因与目标之间的关系，+表示正相关，-表示负相关，数字表示相关的强弱。矩阵型Matrix-based charts,采用责任分配矩阵Responsibility Assignment s Matrix 又称责任矩阵（组织机构图和职位描述属于制定人力资源计划的工具与技术）：显示工作包活活动与项目团队成员之间的联系。高层次的RAM，定义项目团队中的各小组分别负责WBS中的那部分工作，低层次的RAM则可在各小组内为具体活动分配角色、职责和职权。确保每项任务只有一个人负责。 控制图 Control Charts：确定一个过程是否稳定，是否具有可预测的绩效。根据合同要求制定了规格的上限和下限，反映了可允许的最大值和最小值。（上下限是由项目经理和相关干系人设定）控制线通常+-3西格码99.73%。异常，或叫过程失控。1）连续七个数据点递增或递减，或均值上方或下方。2）数据点超储控制界限。控制图中的数据点可以显示过程的随机波动，突然跳跃或偏差逐渐扩大的趋势。 动态的。 流程图 Flow Charting：是对一个过程的图形化表示，用来显示该过程各步骤间的关系，显示活动，决策点，处理顺序。有助于团队预测可能发生的质量问题。 也可用于风险分析。 因果图：cause and effect diagrams, 石川图，鱼骨图， 直观的显示出各种因素如何与潜在的问题或结果相联系。为什么-为什么和怎么样-怎么样图可用于根本原因分析。 因果图还可以用于风险分析。识别风险的起因。找原因。实施质量保证的工具是过程分析包括根本原因分析-〉因果图或头脑风暴 直方图Histogram：显示特定情况发生的次数，每个柱形都代表某个问题/情景的属性或特征。直观的表示引发问题的最普遍的原因。 帕雷托图：Pareto diagrams, 按发生频率排序的特殊直方图，显示每种已识别的原因分别导致多少个缺陷 排序的目的是有重点地采取纠正措施，团队首先要处理那些导致最多缺陷的原因。 可以节约金钱和时间。 法则：相对少量的原因通常造成大多数的问题或缺陷。 80/20 原则 80%的问题由20%的原因导致。 趋势图Run chart：相当于没有界限的控制图，用来反映某种变化的历史和模式，显示随时间推移的过程趋势，过程变化，过程的恶化和改进情况。借助趋势图进行趋势分析，用于监测：技术性能，成本与进度绩效。 散点图 Scatter Diagram：显示两个变量之间的关系，数据点越接近对角线，两个变量之间的关系越密切。属于定性相关分析法。 （例题：模一：3，4，13，25，41，44，62，65，76，88，137，186，211，226，234/。模二：8，17，38，100，106，145，151，155，174，179，207/40，56，122） 项目结束/项目收尾，阶段收尾的知识点； 模2，36，63， 组建项目团队/建设项目团队/管理项目团队知识点：模2：41，50，130 /82 实施质量控制/实施质量保证知识点：模2：10，60 计算公式： 货币的时间价值：现值与将来值得比较：-- PV=FV/(1+R)N --PV: 现值Present Value, --FV:将来值Future Value, --R:利率 Interest Rate, N:时间期数Number of time period. 净现值Net Present Value,NPV: 是考虑风险情况下把项目所有预期的未来现金流入与流出都折算成现值，以计算一个项目预期的净货币收益与损失。NPV=收入现值-支出现值，