北大2010总裁班课件——领导力.ppt

领导者的定义 领导者应善用愿景、理念、激励、协调，来带领和影响组织，从而产生凝聚力、执行力和创造力。 * 华润集团的领导人 华润的领导人是指独立负有经济责任和管理责任的“一把手”（含董事长和总经理），包括三批人及其有潜力的继任者： 集团领导 一级利润中心及部室总经理 各一级利润中心区域总经理、城市公司总经理、部门总经理，包括厂长等 华润集团领导力的发展对象，是指以上三批人及其继任者。 * * 华润集团领导力发展的三个阶段 * 第一阶段——建立领导力素质模型 华润集团领导力测评模型 * 第二阶段——建立测评发展中心 　建立基于集团领导力素质模型的测评中心，在模拟的基础上进行　 　 深度测评，提升经理人的自我觉察能力，并进行反馈辅导 　引进其它辅助性测评工具，用于不同层面人员的选拔与发展等 　开展综合性培训项目，如“60班”、“70班”等 　积极探索在业务单元层面开展综合领导力发展项目 * 第三阶段——建立领导力发展体系 建立完善的领导力发展体系（包括制度、流程、机制），并与人力资源其他功能对接，使其成为企业管理系统有机的组成部分。 具体表现在： 选拔与招聘 人才盘点 人才梯队规划 绩效管理 薪酬管理 …… 领导力素质模型基础理论介绍 * 素质 定义： 在一个特定的岗位、组织、文化中，可以区分卓越绩效表现和普通绩效表现的行为特点。 * 素质——冰山模型 * 素质——冰山模型案例解读 * 素质——三个类别 核心素质：公司所有人员都需要具备的素质特征 专业素质：公司内特点岗位族群的素质特征 领导力素质：针对公司负有管理职责群体的素质特征 * 素质模型 素质模型定义： 素质模型是与绩效直接相关的一系列素质的组合，他们整体的发挥能促使任职者产生卓越的绩效表现。 可持续发展 关注市场 推动结果 发展自己和员工 不断进步 追求 高效益 激励承诺 飞利浦领导力模型 某银行的管理后备人才素质模型 * 领导力素质模型的应用 * 领导力素质模型的应用——招聘和选拔 众多实证研究均表明：以素质为基础的招聘的效度普遍要大于传统的招聘方法。通过基于素质的招聘选出的人选，往往在以后的工作中有较为出色的表现，有较低的离职率和较高的晋升概率。 面试前：确定拟招聘的岗位和职责、界定岗位所需的素质、根据素质要求设计相关问题和评价表、挑选候选人； 面试中：运用行为事件访谈和行为解码来识别人才素质； 面试后：将通过行为事件访谈和解码而了解到的候选人的素质与拟招聘的岗位的素质要求进行比对，从而挑选出与岗位要求最匹配的合适人选。 * 领导力素质模型的应用——培训与发展 建立基于素质模型的培训开发体系，将有助于避免目光短浅或盲目随大流，保障整个培训开发体系是集中做正确的事，而不只是做眼前的事。 1、确定培训内容 （1）找出素质差距。首先依据战略与外部竞争环境分析，确定企业核心能力差距。其次是依据个人职业发展计划、绩效考核结果以及对核心人才的评估，寻找个人的素质差距。 （2）分析差距，确定优先顺序。首先要分析素质差距对绩效带来的影响，然后根据业务发展需要确定素质弥补的优先顺序。 2、制定/执行培训计划 3、培训效果评价 * 领导力素质模型的应用——绩效管理 以素质为基础的绩效管理不仅强调要完成的工作指标，而且要帮助管理者明白怎么完成这些指标，需要哪些素质和能力作为支持。180 度或者360 度的领导力素质评估可以帮助管理者明确未来发展方向，把硬指标和软指标结合起来。 1、深入理解各项素质的意义和作用； 2、确定哪些素质对帮助管理者完成工作目标最为重要； 3、评价管理者在这些素质上的表现； 4、找出每个管理者最需要提高和改进的素质； 5、同管理者进行讨论分析，制定行动计划以提高相应素质； 6、在能力成熟后，可以用素质对工作表现进行评价，再配 合业绩的硬指标，对管理者进行整体的评估； 7、参考评价结果，给管理者定未来的晋升和发展的方向； * 领导力素质模型的应用——薪酬管理 基于素质的薪酬管理与通常的薪酬管理相比，其优点在于：可以照顾到那些有潜质（素质）的人，可以较好的评价某些专家类型的岗位，同时也可以衡量那些很难用硬指标来衡量的岗位。 1、确定可以用基于素质的薪酬理念来付薪的岗位族群； 2、为每个岗位族群建立一个素质模型； 3、制定一套公平合理的衡量素质的方法和程序； 4、确定各岗位族群里每个岗位层级的薪酬水平； 5、确定每个层级的薪酬带宽； 6、以基于素质的绩效评估结果为依据确定薪酬的增长情况。 * 借鉴领导力素质模型，当员工在考虑未来可能担任的领导岗位时，他可以比照这些素质来发展自己；从企业的角度出发，通过素质来培养和选拔后备干部，已经被证明是科学有效的方法之一。 1、找出关键的领导岗位； 2、明确这些关