分解标准及项目挣值管理-.ppt

1 WBS有关的基本概念 组织分解结构OBS 就是项目的组织结构 不要和企业的组织结构混在一起 项目型组织的企业组织结构和项目组织结构会出现重合 项目组织结构需要明确： 项目工作地完成者是谁 项目的计划者和项目监控者是谁 项目组织结构要包括三种基本类型，以及之间的变种： 职能型 矩阵型（强矩阵、弱矩阵和平衡矩阵） 项目型组织 1 WBS有关的基本概念 控制账目/成本账目 CA 在WBS和OBS交接的地方产生控制账目CA 在CA上，才开始进行有效的项目管理，包括整合计划于实际进度、成本数据，并开始实行挣值管理 每个CA包括一个或者多个工作包，但是一个工作包只能属于一个CA 每个CA只能对应一个组织职能单元 对于没有完全定义好的工作包，在CA中作为规划包PP(Planning Package)来处理 对于项目型组织而言，需要会计部门和项目管理部门针对不同类型的项目建立CA，供项目经理在实际项目管理中使用 2 WBS的划分一般结构 WBS一般由5部分构成 产品分解 可交付物的物理结构和组成部分的分解 服务分解 导致状态改变的分解，使用动宾结构表示 过程性结果分解 导致某个结论或者决策的分解，使用动宾结构表示 联结要素分解 把WBS同级别要素关联起来的一种活动，常见的有比较、分析、组装、汇总、归纳等活动 项目管理分解 项目管理的责任和管理活动的分解，有些有工作产品，有些是服务、有些是过程性结果，而且一般都有组织同级别WBS的联结作用的工作。 按照5阶段9领域来划分项目管理的WBS 3 WBS的划分原则 最基本的原则 100%划分原则：及所有的要素都必须全部划分5种情况中的一种或者几种，不能有已知要素没有在WBS中得到反映 在分解到工作包水平时开始分解分配职责，有责任人自己来决定完成工作包需要的活动。项目经理注意建立控制账目 一层的分解不能只有1个 要描述合格交付物的状态，特别是工作包的状态 最佳实践性质的原则 基于可交付物和期望的状态来进行分解 重点描述产出而不是行为动作 每层的要素分解一般不要超过9个，否则难以控制，最佳是3-7个 每个要素只指定一个负责人，其他人员作为资源分配给责任人使用 先一个级别尽量做100%的划分，然后再把某个要素的下一级别的要素进行更加细致的划分，这是贯彻100%划分的一个较好方法 4 WBS的划分步骤 得到范围说明书(Scope Statement)或工作说明书(Statement of Wok，承包子项目时)。 召集有关人员，集体讨论所有主要项目工作，确定项目工作分解的方式。 分解项目工作。如果有现成的模板，应该尽量利用。 画出WBS的层次结构图。WBS较高层次上的一些工作可以定义为子项目或子生命周期阶段。 将主要项目可交付成果细分为更小的、易于管理的组分或工作包。工作包必须详细到可以对该工作包进行估算(成本和历时)、安排进度、做出预 算、分配负责人员或组织单位。 验证上述分解的正确性。如果发现较低层次的项没有必要，则修改组成成分。 如果有必要，建立一个编号系统。 随着其他计划活动的进行，不断地对WBS更新或修正，直到覆盖所有工作。 5 WBS的审查规则 是否明确细化了项目范围 是否进行了100%的划分 是否面向可交付物行业期望状态的改变进行的划分 工作包层次是否包含了一个工作包 是不是在工作包层次才开始进行职责分配 职责是不是分配给了一个人而非多人 WBS的水平要素个数和层数是不是有较好的平衡 在工作包上是否建立了合适的控制账目 工作包和项目工作流程之间的关系是否清晰 WBS之间是否重叠，是否对上一级WBS进行了完全划分 6 MBA知识库中的解释 MBA知识库中参照美国国防部对wbs的说明，见参考文档。 7 WBS划分分组练习（15分钟划分WBS,分析60分钟） 例子1：应用软件：时间共享系统（TSS）的WBS和活动分解 您是一家大型家政服务公司的MIS经理，为了提高工作效率，降低成本，需要开发一个时间共享系统，请列出您的项目WBS分解和活动分解 如果您是一家应用软件开发公司，您被任命为该项目经理，请确定您的WBS分解和活动分解 为什么会出现不同 例子2：您是一家博物馆的新业务发展部的主管，馆长命令你策划以后的展览业务。请您现在完成一下任务： 请您判断这是单一项目还是项目群 请您明确该项目/项目群的范围 请您定义一下项目定义阶段的WBS 请您到处项目定义阶段的活动 四 挣值管理 项目管理的基本参数 挣值管理的基本概念 挣值管理的作用——挣值因果分析图 挣值管理的基本测算指标 挣值管理练习 挣值管理标准32条 3.1 EVMS标准1：项目计划 3.2 EVMS标准2-5：项目组织 3.3 EVMS标准6：项目进度的不