第二章-培训需求分析.ppt

关键事件法是由上级主管者纪录员工平时工作中的关键事件，在预定的时间，通常是半年或一年之后，利用积累的纪录，由主管者与被测评者讨论相关事件，为测评提供依据的一种方法 缺点： 优点： 易于分析和总结，可以分清楚是培训需求还是管理需求 时间的发生具有偶然性，容易导致以偏概全 五、关键事件法 关键事件分析法的操作步骤： ⒈ 识别岗位关键事件。运用关键事件分析法进行培训需求分析，其重点是对岗位关键事 件的识别，这对调查者提出了非常高的要求。 ⒉ 识别关键事件后，调查者应记录以下信息和资料： （1）导致该关键事件发生的前提条件是什么？ （2）导致该事件发生的直接和间接原因是什么？ （3）关键事件的发生过程和背景是什么？ （4）员工在关键事件中的行为表现是什么？ （5）关键事件发生后的结果如何？ （6）员工控制和把握关键事件的能力如何？ ⒊ 将上述各项信息资料详细记录后，可以对这些信息资料作出分类，并归纳总结出该岗位的主要特征、具体控制要求和员工的工作表现情况。 采用关键事件分析法，应注意： ⒈ 关键事件应具有岗位代表性； ⒉ 关键事件的数量应足以说明问题，事件数目不能太少； ⒊ 关键事件的表述言简意赅，清晰、准确； ⒋ 对关键事件的调查次数不宜太少； ⒌ 调查的期限不宜过短； ⒍ 正反两方面的事件要兼顾，不得偏颇。 表2-1 培训需求信息搜集方法比较 信息搜集 方法 受训者的 参与程度 管理层的 参与程度 所需时间 所需成本 可用数量指标衡量 观察法 中 低 高 高 中 面谈法 高 低 高 高 中 测验法 高 低 高 高 高 问卷调查法 高 高 中 中 高 关键事件法 高 低 中 低 高 一、传统的培训需求分析方法 第三节 培训需求分析的内容与方法 （一）三要素分析模型 1.组织分析 组织目标分析 组织的资源分析 组织的战略变动 在行为和特质上将员工与其某种理想状态进行比较 整合来自组织、任务和个人分析的信息 内部原因（动机不足、知识、技能和能力不足） 外部原因（设备问题、条件差） 图2-2 员工分析绩效评估模型 2.员工分析 评估员工个人绩效 寻找差距 寻找差距的原因 选择干预措施 实务指南2-8 任务分析的流程 确定需要并分析工作岗位 工作分析是对一项工作进行系统的分析，了解主要的工作内容、工作人员的要求及工作岗位在工作架构中所处的位置。 优化主要工作内容、执行标准和绩效考核 对岗位的工作进行优化和整理，然后确定每项工作应达到的标准和员工的绩效考核，最后根据优化后的结果和现状的差距，寻找出差距出现的原因，整理需要培训的方面及内容。 明确胜任任务所需要的知识、技术和能力 获取有关工作所必备的基本技能和认知能力的信息，这对决定参与培训事前应具备的知识、技术和能力及潜能等前提条件是至关重要的。 3.任务分析 （二）绩效分析模型 ⒈绩效分析模型的优缺点： 较好地弥补了Goldstein的三要素分析模型在人员分析方面操作性不强的缺陷，但仍未充分地关注企业战略对培训需求的影响。 ⒉基于绩效分析模型的员工培训需求分析步骤 （一）胜任力素质模型 ⒈胜任力及胜任力模型的内涵 胜任力模型(Competency Model)是指承担某一特定的职位角色所应具备的胜任特征要素的总和,即针对该职位表现优异者要求结合起来的胜任特征结构。 二、现代的培训需求分析方法 ⒉引入胜任力素质模型的必要性 该模型与传统的培训需求分析相比较，弥补 Goldstein 模型在任务分析方面的缺点，使培训更加具有操作性。它更详细地描述了员工工作所需的行为，分析员工现有素质特征，同时发现员工在工作中需要进一步学习和发展的部分，增强了培训需求分析的可操作性和科学性。 ⒊构建基于胜任力素质模型的培训需求分析的流程 （二）前瞻性培训需求分析模型 （三）刺激—反应模型 ⒈ 刺激—反应模型概述 刺激—反应模型是复杂适应系统理论中用来描述和研究适应性主体对环境刺激进行反应，以及二者相互作用方式的一种主要方法。模型中适应性主体由探测器、规则集和效应器三个部分组成。 ⒉ 从刺激—反应模型看企业培训需求 （一）企业培训的目标 （二）培训对象 （三）培训内容 第四节 培训需求分析的结果及其应用 一、培训需求分析结果的内容 （一）结果确认 （二）结果调整 对象包括员工、管理人员、培训顾问委员会等 确认过程中确认的信息及不同看法信息的搜集可采用类似培训需求信息搜集的方法 要分部门进行结果确认，以便于分清部门之间需求上的差异 企业需要召开会议对培训需求分析结果进行确认 调整的原因有很多，可能是培训需求信息发生变化，或者是企业内外部环境发生改变而导致了新的培训需求出