集成产品开发(IPD)高层培训课件.ppt

研发人员的职位技能等级工资(举例) 24 25 26 职位等级 薪酬空间 一级 二级 三级 四级 五级 六级 技能等级：五级 薪资等级：26级 技能等级：一级 薪资等级：24级 项目奖与季度奖/年终奖的比较 方案一：项目奖 方案二：季度奖/年终奖 优点 结合项目目标的短期激励作用明显 项目经理自主权，项目经理激励到位 提高人力资源利用率 鼓励项目和人员之间的竞争 对员工的激励作用中长期内明显 配合绩效考评频率及结果 通过关键行为考核贯彻公司核心价值观（如团队合作） 与研发贡献/公司效益挂钩 牵引个人的综合和长期表现 缺点 过于关注利益，容易淡化研发工作本身的动力因素 容易诱发短期行为 评价较困难，容易导致不公平，影响团队合作 诱发攀比现象，与其他部门不好平衡，影响跨部门配合 对主管的要求（如计划技能、考评技能）比较高 矩阵运作中，项目经理的评价权容易遭到削弱 给予发展前景和机会 充分认同其价值的报酬策略 给员工更多的自由空间 让员工承担更大的责任 充分的信任 关注和沟通 尊重员工的工作 表彰他们的成绩(证书、荣誉、奖牌) 在里程碑和完成时庆祝他们的胜利 薪酬并非是唯一的和最重要的！ 激励——创造梦想的必经之路 一、提升研发管理水平的步骤 二、IPD的思想和框架 三、IPD组织结构 四、IPD业务流程 五、研发绩效及薪酬管理 六、如何有效实施IPD？ 内容提要 方太厨具IPD实施案例——项目背景 浙江宁波方太厨具有限公司（以下简称方太厨具）创立于1996年1月，专业生产以方太牌吸油烟机、灶具、食具消毒柜、热水器、集成厨房为主导的厨房系列产品。2001年销售5亿元，产销45万台，连续五年保持国内同行业市场占有率第二位，吸油烟机中高端市场占有率第一位。方太人以“让家的感觉更好”为宗旨，始终坚持“中高档精品”的产品定位以及“高档、独特、领先”的开发原则，先后研制开发出多个系列吸油烟机等厨房用具，获得外观及实用新型等国家专利五十五项，被评为全国用户满意产品、浙江省名牌产品，方太商标被认定为浙江省著名商标。 方太的核心竞争力主要体现在产品力上。如何从过去主要依靠少数领导和个人推动产品创新，转变为依靠机制、系统和组织能力推动产品创新，这是方太研发方面迫切需要解决的核心问题。 为此，方太总经理茅忠群先生果断决策，决定聘请咨询机构对研发系统进行系统的改善，并列为方太2003年十件大事之首。 方太厨具IPD实施案例——核心问题及解决方案 方太厨具咨询项目于2003年4月16日正式启动，项目的总体目标为：计划用6个月（2003年4月16日－10月16日）的时间，设计及实施整体的研发管理体系（研发管理管理体系），明确研发规划，建立研发的组织结构及业务流程，构建研发人力资源管理系统，推动研发文化的形成。 核心问题 解决方案 公司愿景确定了未来的规模、定位和目标，“独特、高档、领先”的方针对产品开发具有实际的指导意义，但无法依此创建产品平台战略的框架，也无法引导技术战略。没有产品平台规划、技术与产品路标。产品开发是拍脑袋行为。 梳理公司核心战略愿景（CSV）、公司KRA及KPI、公司价值创造网（VCW）、产品平台战略、产品线路标规划、新产品开发战略。为研发组织、研发人力资源、研发流程等提供战略指导。 研发组织结构是典型的职能型。产品开发相关职能的割裂较严重，对研发资源的管理分散，责任和权力没有合理、明确的划分，无法形成产品开发的团队运作，组织管理机制较混乱。 建立匹配战略与流程的研发组织结构及职责划分、IPMT运作规范、PDT组织结构、角色及职责、研发职位体系 方太厨具IPD实施案例——核心问题及解决方案（续） 核心问题 解决方案 现有流程建立在职能分工的基础之上，但实际上部门（及角色）的职责并不明确，而且难于协调。其它部门和技术部之间信息交流不够，经常相互指责；经验式开发、串行模式；经验教训无法有效积累。总体上，产品开发处于无纪律的状态。 建立规范的、并行的新产品开发流程体系：流程概览、6个阶段流程（概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段、生命周期阶段）、各阶段流程的任务描述及模板/表单、8个支持性子流程（业务决策评审、技术评审、项目管理、需求管理、配置管理、质量管理、外购外协管理、文档管理） 研发人力资源管理缺乏研发战略引导，没有整体规划；对于人员的选育用留缺乏系统化的管理；绩效管理基于主观和经验，无法定量管理和形成动力机制；没有员工职业发展通道，并通过绩效评价、薪酬体系、职称评定等牵引员工发展。 包括职位评估、薪酬结构及工资管理制定、奖金评定办法、部门及员工绩效管理制定、整套绩效考核表格、年终评定办法、非经济激励办法。 管理者任职资格制度、技术任职资格制度、技术任职资