《某集团人力资源实施流程》.ppt

管理流程部分主要内容 人力资源实施流程 人力资源管理实施流程 人力资源管理实施流程包括三个步骤 设计招聘程序的基本原则 设计职业生涯和培训的基本原则 设计优秀后备人才发展系统的基本原则 人力资源实施流程 招聘是一个连续的过程 高级管理和技术人员与普通员工的招聘计划不同 招聘预测 高级管理和技术人员招聘计划表 普通员工招聘计划 招聘流程 应聘者来源 总公司内部员工推荐流程 员工内部推荐表 在进行面试之前，应该确定具体的招聘条件 与猎头公司合作的原则 与猎头公司合作的过程 目前中国较著名的猎头公司 外资公司 面试过程 应聘者面试报告 衡量应聘者小组会议 同化新员工 人力资源实施流程 对于职工要提供良好的发展机会 职业生涯设计程序 职工生涯与培训规划 人力资源实施流程 优秀后备人才培养系统的目的和对象 目的 通过系统的选拔、培养、考核程序，吸引/发掘高潜质的人才，加速其在公司内部的职业成长过程，以充实SEPG迫切需要提高的管理和技术队伍，逐步提高SEPG管理层的整体素质和能力，并以此推动公司内部积极向上的企业文化和吸引、发展、保留优秀人才的良性循环 优秀后备人才选拔程序 确定人才需求重点 优秀后备人才选择方法 优秀后备人才档案 优秀后备人才业绩考核方法 个人发展计划 提供发展机会 Back up 普通员工招聘计划流程 总公司普通员工录用流程 招聘体系 第三梯队 第三梯队分析 A类干部第三梯队计划 设计招聘程序的基本原则 HIGH-LEVEL PRINCIPLES OF RECRUITIMENT DESIGN HIGHLEVEL PRINCIPLES OF CAREER PATH DESIGN 在进行面试之前，还应该确定具体的工作内容 技能库统计 共享计算机招聘人才库资源 公司总部改进招聘流程 面试信息汇总表 优秀后备人才培养系统的价值定位 优秀后备人员培养流程 优秀人才选拔会会议安排 会议目的： 讨论和选拔公司优秀后备人才，以供重点培养 高管会会议(年度) 会议目的： 考核评价公司的100名主要经理人员及100名重点培养人才，确定他们在公司内的发展计划及奖惩。讨论、决策公司重大人事政策及制度(如激励机制) 后备人才领导素质、能力和工作业绩综合分析 人力资源实施程序手册 上海环保(集团)有限公司 参加人员： 高管会成员，控制稽查副总裁，国际副总裁，海外集团副总裁(应邀列席)，以及以上人员之外的重点培养人才指导员 时间： 年度考核会：三月上旬，二天 年中例会：九月上旬，1.5小时 会议议程： 议题 人力资源部部长介绍本公司主要人才战略及人力资源计划实施情况 总裁宣布会议规则及考核方法 总裁主持对100名主要经理人员进行考评，考评对象的主管副总裁逐一汇报初评结论 人力资源部干部与人才科对100名主要经理按考评结果排名，由会议讨论通过，并决定相应奖惩措施 总裁主持对100名重点培养人员进行考评，考评对象指导员逐一汇报初评结论 人力资源部干部与人才科对100名重点培养人才按考评结果进行排名，由会议通过并决定相应奖惩措施 根据考评结果，讨论、调整重要岗位人员安排 总裁总结，宣布闭会 会议规则： 对人才的考核、评价以事实及业绩数据为依据，不带个人偏见及本位主义 集体讨论，总裁终决 时间(小时) 1 0.5 5 1.5 5 1 1.5 0.5 需提前准备的材料： 材料 各主管副总裁及指导员完成对所负责考评对象的初步评价(包括要求考评对象的自评，与其周围人员的访谈) 人事部门人才科对考评对象的初步排名 人事部门人才科准备重要岗位空缺、充实需求 提前量 2周 3天 3天 会后后续活动： 人才科将考核结果存档 各主管副总裁、指导员为每位考评对象写年终考评结果及反馈表，并根据考评结果与考核对象讨论个人职业计划的安排及培训要求 优秀 低 高 领导素质 工作绩效 差 姓名 1. 2. 3. 4. 姓名 1. 2. 3. 4. 姓名 1. 2. 3. 4. 姓名 1. 2. 3. 4. 姓名 1. 2. 3. 4. 姓名 1. 2. 3. 4. 姓名 1. 2. 3. 4. 姓名 1. 2. 3. 4. 姓名 1. 2. 3. 4. 姓名 1. 2. 3. 4. 姓名 1. 2. 3. 4. 姓名 1. 2. 3. 4. 姓名 1. 2. 3. 4. 姓名 1. 2. 3. 4. 姓名 1. 2. 3. 4. 姓名 1. 2. 3. 4. 重用、提升，充实到公司一线领导岗位 重点培养，提供在不通业务或职能部门工作经验 帮助找出问题所在，提供有针对性的培训、培养机会 根据具体情况考虑淘汰出局 二零零零年六月 机密 此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 优秀后备人才的培养对充实SE