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背景：并购后消化不良陷困境，管理层频繁换将雪上加霜 　　前进航空公司在1983年～1995年期间换了10个总经理。管理层的频繁转换使得公司的政策缺乏连续性，人员流动性过高，公司表现差强人意。这种情况直到1995年孟南上任后才出现了转机。 　　回顾历史，20世纪70年代末的收购使前进航空消化不良，初步陷入困境。当时，政府放松了对航空工业的管制，引发了一场“航空大战”。各航空公 司采用降价、乘客飞行积累奖励等方法进行竞争。由于优胜劣汰的作用，有些风光一时的公司在竞争中衰落了。前进航空公司趁此机会收购了3家公司。 　　1983年，前进航空公司的总经理由于和工会意见不一致，几乎解雇了所有的员工，然后以比原来低得多的工资聘用了新员工。尽管劳动力成本降低 了，但因服务质量上不去，顾客的投诉率很高，在各航空公司中“名列前茅”。于是，管理层将重点转到提高服务质量上。然而经过一段时间的努力，顾客投诉减少 了，前进却陷入了财务困境。为了进一步降低成本，公司在1990年又裁减了600名员工。这时前进的工资总额仅占总成本的22.8%，而其他航空公司的工 资总额约占34%。低报酬使得前进的跳槽率很高，劳资关系一直很紧张。 　　事实上，前进航空在这一阶段的公司文化混乱，员工士气不高、无安全感；管理层也面临信任危机。而且高层管理人员鼓励员工进行跨层越级对话，这样，中层管理者就被排斥在沟通链之外，部门之间不一致的状况也进一步得到恶化。 　　除了上述原因，前进公司还存在人事转换频繁导致缺乏责任心、被前进兼并或收购的公司的员工没有融入集体、缺乏合理的绩效评估标准等问题。 　　对于人力资源部而言，这一时期同样是混乱的时期。部门没有系统的记录保持体系，工作人员把大部分的时间花费在与员工交谈、寻找他们所要的信息 上，只剩下不到10%的时间用于管理人力资源问题。公司认为没有必要做绩效考核，也没有预算做培训开发项目。在1983年～1994年间，前进在航空工业 的许多重要方面，如收益、劳工关系、交通部评估名次等方面从没有过突出的表现。 变革：“前进计划”扭战局，“共同努力”收奇效 　　1994年2月，孟南走马上任，担任了前进航空公司的CEO，他给公司带来一种信念，即公司定能重振雄风，成为航空公司中的强有力的竞争者。上 任之后孟南为公司制定了振兴企业的“前进计划”。“前进计划”综合考虑了前进航空面对的问题，并提出计划的重点不仅在于提高效益方面，更应考虑到员工的工 作生活质量以及他们的发展问题和满意程度。 　　“前进计划”主要包括四方面内容： 　　1.飞行取胜(FlytoWin)。“飞行取胜”是最基本的企业目标。取消一些非营利项目，同时扩展一些收益较高的航线，如远东和拉丁美洲航线。 　　2.为将来蓄资(FundtheFuture)。这主要是针对前进的高负债情况(当时的债务资本比是30∶1)。要求把还债与取得较优惠的贷款待遇视为首要任务。 　　3.变可能性为现实(MakeReliabilityReality)。这是为提高服务质量而提出的，争取在交通部的各项评分中名列前茅。前进还建立了以顾客满意为基础的绩效评估标准。 　　4.共同努力(WorkTogether)。这是为了改变公司过去的文化而提出的。努力塑造团队精神，尊重每一个员工，不断加强管理层与员工之间的沟通，给予员工合理的薪酬。 　　在整个“前进计划”的实施过程中，人力资源部门始终参与，并把重心放在共同努力(WorkTogether)这一战略上，大家认为“共同努力”应包括六个工作要素：取得一致、能力、合作、忠诚、成本效率和兑现承诺。 　　“取得一致”是指要在公司中形成一种实施“前进计划”的气氛：人力资源部门首先与管理人员进行会谈，解释“前进计划”和实施该计划的目标；为了 完成这个计划，每个部门和每个人要做哪些努力。然后管理人员再和下属交流，确保每一个人都了解这个计划和自己的角色。绩效评估则根据“前进计划”的实施程 度来进行。 　　前进公司过去的培训一直以满足公司内部需要为主，而新的战略要求员工有满足顾客的能力。随着计划的推进，人力资源部发现员工的能力不足以胜任新的环境，于是进行了一系列的能力培训。 　　达到公司目标的另一个关键点是全公司能够齐心合力，要求在各部门、工会、管理层以及供应商之间能保持良好的合作关系。高层领导者意识到只有实行“团队合作”才能成功。 　　“忠诚”是六个要素中最难实现的一个，也是共同努力的基础。许多员工由于在过去几年中产生了对公司的不信任感和敌视的情绪，他们不相信会从这里受益。要建立员工的忠诚度首先要找到激励员工的有效措施。 　　前进公司过去一直重视成本控制，但也因此导致了顾客、员工和股东的不满。“成本效率”旨在找出最有效的运营方法，而不是简单的控制成本，有时甚至要牺牲成本来提高顾客的满意度。 　　“兑现