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非绑定式商业模式 移动电信行业分析 市场营销111-112班 第五组 组员：纪毅 魏浩 沈丹华 张雅奇 张欢欢 郑梅红 产品创新 客户关系管理 基础设施管理 经济 更早的进入市场可以保证索要溢价价格，并获取巨大的市场份额；速度是关键。 获取客户的固定成本决定了通过大规模生产达到单位成本降低的必要性；规模是关键。 高昂的成本决定了通过大规模生产达到单位成本降低的必要性；规模是关键。 竞争 针对人才而竞争；进入门槛低；许多小公司繁旺兴荣。 针对范围而竞争；快速巩固；和寡头占领市场。 针对规模而竞争；快速巩固，寡头占领市场。 文化 以员工为中心；鼓励创新人才。 高度面向服务；客户至上心态。 关注成本；统一标准；可预测和有效性。 非绑定式商业模式基于以下三种理论基础： 1、存在着三种不同的基本业务类型，分别是：客户关系型业务、产品创新型业务 、基础设施型业务。 2、三种类型有不同的经济驱动因素、竞争驱动因素、文化因素 ，专注的价值信条不同。 （1）产品创新型，专注产品领先，速度是关键，要以员工为中心，鼓励创新文化， （2）客户关系型：亲近客户价值信条，范围经济是关键，寡头占领市场，保证“客户至上”的文化氛围。 （3）基础设施型：关注于卓越运行，规模是关键，寡头占领市场，特别关注成本。 3、这三种类型可能同时存在于一家公司里，但理论上这三种业务 要“分离”成独立的实体。 针对这三种核心的业务类型，我们将会一份表格来表达三者之间的关系，加深我们对非绑定式商业模式的理解。 引例一： 瑞士私人银行三种业务绑定情况下引发的冲突和不利的权衡妥协。 1、其中的一家银行Maerki Baumann 采用了非绑定式商业模式。 即：将面向交易的平台业务分拆为驻内银行（Incore Bank）实体，为其他银行和证券提供银行服务（交易平台）；而其本身则专注于建立良好的客户关系，并提供咨询服务。 想想也有道理，我们向银行咨询理财，银行总销售自家产品，这种公信力总是不够的。 2、另一家私人银行Pictert银行坚持“整合”的模式。 这家有200多年历史的银行，有良好的客户关系、大量的客户交易、自己设计金额产品，可以说集上述三种模式为一个企业，取得了成功。需要权衡管理。 引例二： 移动电信行业的业务分拆。 传统的电信运营商竞争 围绕着网络质量，但现在更应该突出与竞争者共享网络，或将网络运营外包设备制造商。因为运营商的核心资产将不再是网络，而是它们的品牌及客户关系。 因此，电信运营商应该根据上述业务不同而相对独立于不同的运营实体，分别为：电信设备运营商、专注于业务的运营商、内容供应商。 这一个模式也解决了对近期公司历次改革的困惑。或者对中国移动来说，也需要就上述三种业务做不同的、相对独立的的运营实体。如移动互联网之于中国移动，要有相对独立的运营实体。 接下来，我们详细对移动电信行业进行分析。 移动电信行业企业已经将其业务拆分了。以前，传统的电信运营商之间的竞争围绕着网络质量，但是现在它们更突出与竞争者共享网络，或将网络运营全部外包给设备制造商。为什么？因为它们意识到自己的核心资产不再是网络，而是它们的品牌及客户关系。 下面我们通过画布来深层次的了解在非绑定式商业模式下的移动电信行业。 全球电信运营商商业模式演进： 针对以上移动电信行业的演进进行补充说明： 在网络运营这块，外包给电信设备制造商，他们可从规模经济中获益，并可以更低的成本运营网络。 在客户运营客户驱动这块，客户关系成为业务分拆的电信运营商的核心资产与核心业务，获得大规模的客户份额，范围经济是关键。 在平台运营/产品驱动这块，电信运营商与大量第三方（内容供应商）在创新技术、新服务和媒体内容上合作，创新和速度是关键。 电信运营商商业模式演进的推动力——跨界竞争： 移动互联网对电信运营商的颠覆性影响： 总结: 传统方式：非绑定式商业模式毕竟是一种相对而言的传统方式。它是一种包含了基础设施管理、产品创新和客户关系的整合型商业模式。 挑战：成本太高，多种相互冲突的企业文化被整合到一个实体中，带来不利的权衡取舍。 解决方案：将业务拆分成三种独立但又相互联系的模型来处理：基础设施管理、产品创新、客户关系。 原理：IT和管理工具的发展允许以更低成本分拆并在不同商业模式中协作。