以人为本锻造房地产企业组织能力.doc

张朝峰:以人为本锻造房地产企业组织能力 张朝峰 房地产企业管理专家，安石管理顾问合伙人。致力于为国内房地产企业提供战略、运营、流程、人力资源、绩效与激励等领域的咨询和培... 案例 　　一 　　三个月前，四川B集团成都项目公司总经理龚墨突然宣布辞职，这让集团董事长刘竞感到颇为突然和被动。而这已经是该集团今年上半年以来的第四起高管离职事件。 　　四川B集团是一家以房地产开发为主业的多元化集团公司，下有成都、绵阳、宜宾、都江堰4个项目公司，以及工程公司、物业管理公司、商业管理公司、农业园公司等子公司。去年B集团房地产销售收入首次突破15亿元，综合实力跻身全省房地产50强之列。 　　多年来，以刘竞为首的集团领导班子还是比较重视企业内部管理的，早在几年前集团下属房地产公司、工程公司以及物业管理公司就通过了ISO9000认证；集团内部有《规则制度汇编》，而且每年修订一次；2008年项目公司还推行了股权激励方案，同时高薪引进了一家全国性的标杆企业科峰地产的高级经理人龚墨担任集团成都项目公司总经理，并借此引入了科峰的流程管控体系。?? 　　多位高管人员的离职，加上今年上半年房地产政策的宏观调控，集团各个项目公司的销售情况出现了波动，近一段时间以来，B集团内部可谓人心浮动，很多工作处于无序或停顿状态。面对这种局面，刘竞内心十分焦急，却又感到有些无计可施。最终，他决定求助于外部专业的咨询公司。经过多方考量，刘竞决定聘请北京的博韬公司担任集团的短期咨询顾问。签署了相关合作协议之后，以博韬公司总经理兰重光为核心组成的咨询团队正式入驻B集团，开始了对集团的管理诊断。 　　二 　　经过近一个月的调研、摸底，咨询小组发现B集团在以下方面存在管理问题。 　　问题1：战略方向不清晰。 　　作为一家业务多元化的集团公司，B集团并没有明确界定不同子公司在产业链布局中的战略定位。同时子公司之间存在大量的关联交易，也因此增加了管理难度。例如项目公司一些人员反映，工程公司、物业公司不太服从“甲方”安排，很多问题都是直接找集团公司领导。另外，2008年汶川大地震后，B集团的房地产销售受到比较严重的影响，也暴露出其项目区域布局过于单一的弊病。 　　问题2：董事长一人独大。 　　B集团属于家族企业，是董事长独资的一元股权结构，所以虽然集团也建立了“三会”，并制定了《“三会”议事规则》，但基本上没有制衡董事长决策的制度与管理体系。虽然集团在项目公司中实行了股权激励制度，但拥有股权的仅为少数项目公司的高层且持股比例偏少，根本无法形成影响公司战略的具体决策。更为突出的问题是，B集团实行的是两权分立——董事会下设总裁，而董事长还依然负责很多具体事务，例如协调公共关系、组织召集项目协调会，甚至亲自参与面试基层工作人员。另外，还有一些中高管反映集团刘董事长在管理上存在“家长作风”，比较独断专行，不太善于听取领导层其他职业经理人的意见。如此一来，总裁和部分副总裁、项目总经理虽然拿着很高的年薪并持有集团股份，但实际决策权很小，自身的能力难以得到充分发挥，久而久之就造成了一些高管工作积极性不高，而另外一部分高管则选择离职。 　　问题3：流程管理不通畅。 　　集团引入标杆企业科峰地产的职业经理人龚墨之后，在刘竞董事长的授意之下进行了流程制度的改革，在集团内部引进科峰的管理模式，采用“矩阵模式”，对各个项目公司做了标准化的职责分工。而事实上，科峰地产是全国性的大型集团公司，B集团则是区域性的中等规模的公司，各个项目公司之间存在较大差异，例如本市项目和异地项目在授权关系上就有很大不同。而新推行的管控模式并没有考虑到这些现实情况，只是盲目地照搬科峰地产的标准化流程，这就造成许多制度与B集团的现状相冲突。比如B集团这样的中型企业通常是按照额度不同，由集团公司和项目公司分别进行招标、采购，而新流程体系文件却把招标实施权全部授予了项目公司，导致集团采购中心几乎无事可做；另外由于项目公司之间的差异化，新的管理体系就造成了有的项目公司授权不够，有的项目公司却授权太多的现象。因此在推行新的管理体系之后，许多项目公司的员工仍然习惯于执行原来的《规则制度汇编》，导致新的管理体系在很大程度上处于“悬浮”状态，无法落地。 　　问题4：薪酬体系不规范。 　　咨询过程中可以看出，刘竞董事长还是很重视管理、重视人才的，但在专业性和薪酬体系的设计上不够完善。为了吸引高级经理人，刘竞给很多高管都承诺了高年薪，导致集团内部享有年薪的员工比例过高，将近20%。由于高薪员工占据了B集团薪酬成本的相当比例，导致一些普通员工薪酬低于该地区平均水平，而集团对员工的专业培训工作也不够到位，导致B集团普通员工的流失率也相对偏高。 　　三 　　咨询小组的初步诊疗结果令刘竞茅塞顿开，也让长期存在于自己心中的疑惑一一化解。他不但意识到自身在管理上存在