“组织绩效、团队绩效、员工绩效”协调快速发展,实现人以及企业双赢深圳供电局.pptVIP

绩效管理 这是人事部（企管部）的事 × 被动承受 × 把自己放在了人事部的对立面 × 把自己当作了被考核对象 × 知 己 知 彼，百 战 不 殆 ！ 分析各个层级的人到底顾虑什么？ 顾虑考核的公平性、有效性，是不是会影响到自己部门的氛围，对部门的考核结果是不是会影响到部门和员工的利益？ 顾虑能否有效地开展这项工作，手下的员工是否反弹很大，增加的工作量会不会很大？ 更多担心的是自己的薪酬和前途会不会受到影响？ 解决各个层级的人的顾虑 向各部门灌输了一个名词“战略伙伴”，让大家认识到“人事部”和各部门之间是战略伙伴关系，而不是考核者与被考核者的对立关系 对绩效管理办法进行解释，消除他们的顾虑，同时更多地培训管理技巧，让各级管理者理解到，绩效管理是一项有效的管理工具，能帮助他们有效管理员工，提高团队效率，而不是强加给他们的一项负担（案例一） 让员工认识到，绩效管理不是惩罚刑具，绝大部分员工的薪酬是不会受到影响的 三、破解难点，发挥职能部门作用 从三方面来对职能部门和管理人员进行评估 尽量用描述性的语言量化工作效果 （案例二） 一 二 充分发挥职能部门的作用（案例三） 从三方面来对职能部门和管理人员进行评估 通过设置部门互评环节，加强对职能部门的考核。（案例四） 三 去年 今年 30% 50% 今年加大比例 四、关注细节，营造绩效成功因素 岗 位 部 门 原方案 现方案 优秀 需改善 优秀 需改善 优 秀 ≤20% ＞5% ≤20% 不限 良 好 ≤15% ＞10% ≤15% 不限 合格 ≤10% ＞15% ≤10% 不限 需改善 ≤5% ＞20% ≤5% ＞5% 1、强制分布的设置，绩效工资总额的设置 1、绩效工资总额的5% 2、部门与员工考核结果挂钩 2、考核周期和考核人员的设置 年度考核（因为很多指标是年度指标） （区局）月度考核（因为电费回收等 经营性指标多为月度考核） （其他部门）季度考核 3、惩处措施 经济处罚 培训：连续2次考核为“需改善” 下岗待聘学习 解除劳动合同，连续2次下岗待聘 学习，可解除劳动合同 1） 2） 3） 五、加强沟通，考核双方达成共识 1、体系建设初期 对财务部、生技部、市场部、输电部、变电二部、物流中心、福田局等部门和单位的负责人进行了访谈。随后在基层单位发放调查问卷，共回收有效问卷240份。了解员工对绩效管理的认知情况以及组织环境中进行绩效管理体系建设成熟度 2、绩效管理办法 制定过程中 多次召集各部门绩效管理员开会讨论，并在试运行阶段不断根据发现的情况进行修订 3、《绩效承诺书》 制订时 通过各种形式对《部门绩效承诺书》进行六次征求意见，并最终形成第七稿定稿、试行，对《个人绩效承诺书》进行了三次以上的滚动修订 4、考核评估过程中 要求各部门的考核结果必须公开，并由考核人和被考核人共同签字确认。一方面帮助员工找准路线，认清下一阶段的目标，另一方面保证了公开透明，防止“黑箱操作”。“民主测评“则不公开具体打分，保护评价人，得到真实客观的结果 5、设立绩效监察 委员会 设置三级申述流程 一 实操篇 三 体会篇 二 问题篇 * 体 会 绩效管理的核心在于转变工作作风，提高工作效率，狠抓工作质量，实现有效工作 a 帮助员工从“简单完成任务”向“精益高效圆满”转变，树立质量理念，把每一件工作做到极致、完美，做到“出我之手必属精品 ” * 绩效管理要与人力资源各项管理工作有机结合 体 会 b 绩效管理不是目标，而是手段，不能为了考核而考核，要将绩效管理与员工职业化管理有机结合起来，实现企业与人的协同发展，达到人才强企的战略目标 * 一个目标：人才强企 两条主线：企业发展、人的发展 “绩效管理”围绕“人才强企”目标，将企业发展和人的发展有机结合起来，通过人的发展促进企业的发展，企业的发展保证人的素质提升 在深圳供电局创先过程中，我们始终强调： 任职资格体系 KPI体系 职业化管理 绩效管理 岗位责任制 评估与激励 岗位胜任力模型 培训与开发 人的发展 企业发展 人才强企 人才强企 现状 * 绩效管理要不断提高专业化实施水平 体 会 c 科学的理论要用科学的方法来实施，各级管理者都要认真学习相关理论，积累经验，掌握好绩效管理体系运作的技能，使体系运作专业化。这就如同驾驶汽车，要想汽车跑得又快又好，必须认真学习，熟练操作，才可安全迅速驶向目的地 * 汇报完毕 谢谢! 今后年我局将继续开拓思维，积极探索，将绩效结果的运用与当前的工作重点有机地结合起来，进一步促进企业业绩的