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外企人力资源论文人力资源配置论文 在华外企人力资源本土化战略分析与启示 [摘要]跨国公司已成为当代国际经济和国际贸易中最活跃、最有影响力的力量,实施本土化战略不但是跨国公司在海外市场谋求发展的企业战略,也是其全球扩张的一个重要战略。其中人力资源本土化是本土化战略中最为核心的部分。本文以欧宁公司为例,通过对其在华人力资源本土化的战略分析,总结成功实施人力资源本土化的经验,为在华外企人力资源战略提供参考。 　　[关键词]在华外企;人力资源;本土化战略 　　2008年,联合国贸易与发展会议《2008年世界投资报告》中显示,跨国公司海外分支机构达到79万家,吸纳就业人口8200万,销售额31万亿美元。跨国公司已成为当代国际经济、科学技术和国际贸易中最活跃、最有影响力的力量。 　　跨国公司在全球经营中不可避免地会遇到跨文化管理问题,这是影响跨国企业管理效果和经营成败的重要因素之一。因此,本土化战略不但是跨国公司在海外市场谋求生存发展的企业战略,而且也是其全球扩张战略的一个重要部分,其中人力资源本土化是关键,是本土化战略中最为核心的部分。 　　一、在华外企人力资源本土化概述 　　(一)人力资源本土化的概念 　　人力资源本土化是指跨国公司国外子公司中的各类工作职位,由所在国本土人员替代外方人员担任的过程,尤其是中高级管理职位和关键技术职位等。人力资源本土化战略是指跨国公司的国外子公司开发利用所在国的人力资源,使其成为促进企业发展的战略。人力资源本土化指大量使用普通工人和一般管理科技人员,更侧重于本土高层次的管理和科技人才的使用。从某种意义上说,只有高层管理和科技人才的本土化才是真正的人力资源本土化。[1]人力资源的本土化程度可以用以下三个指标来衡量:第一,由本土员工替代的外方员工的数量和所需的时间;第二,接替外方员工的那些本土员工的业绩表现;第三,接替外方员工的那些本土员工对公司的忠诚度和离职率。[2] 　　(二)在华外企人力资源本土化的动因 　　从竞争的角度来看,竞争的胜败取决于人力资源的数量、质量与产出。人力资源管理日益成为企业竞争的核心内容,同时也关系到企业的生存和发展。一个在华的跨国公司只有实施人力资源本土化战略,才有可能持续保持竞争优势。 　　有关专家指出,跨国公司实施管理人员本土化的原因主要有六个方面:外派管理人员的工资、补贴、福利及其他费用太高;东道国人员更了解当地情况;管理人员本土化可以鼓舞当地员工的整体士气;管理人员本土化有利于子公司组织内部的沟通;外派管理人员失败率高;东道国政府鼓励本土化。[3] 　　二、欧宁公司在华人力资源本土化战略分析 　　(一)欧宁公司人力资源本土化现状 　　欧宁公司成立于1938年,总公司在美国,是一家经营建筑材料和玻璃纤维复合材料的跨国公司。欧宁公司深知在技术、研发、生产及市场营销等方面的中国本土化,必须借助人力资源本土化战略来实现,所以,在中国的人力资源本土化战略是其本土化理念的重要体现。 　　1.人才招聘任用本土化 　　欧宁公司亚太区总部位于上海,亚太总裁(最高管理者)是美国人,由美国总部派遣。总部建立初期,部门领导中大概有50%为美国总公司派遣,后来逐年撤回。目前,公司总部有九个部门,管理者任用情况如下:战略部,美国经理,总部派遣;产品质量部和技术部,分别是两名外籍经理,当地招聘;供应链部,香港经理,当地招聘;财务部、市场部、人力资源部,分别是三名海归经理,当地招聘;开发部、推广部等其他部门,本地经理,当地招聘。其余的基层主管和所有的普通员工均是当地招聘的本土人才。 　　在招聘高级管理人员时,公司倾向于选用以下几类人员:一是港澳台等地人员,二是在上海生活的外籍人员,三是在国内完成高等教育后留学国外、有多年国外生活和工作经历的中国人。在招聘中层管理人员时,公司通常招聘本地人员,优先聘用上海本地名牌大学毕业的应聘者,且比较注重他们在大型跨国公司的管理经验。普通员工都在当地招聘,除了对学历的要求外,有外企工作经历被视为优先录取的条件。 　　新员工招聘一般有三种方式:一是通过在报纸和网络上刊登招聘广告的对外招聘,二是通过内部员工推荐进行的外部招聘,三是在公司内部发出公告的内部招聘。当内部招聘找不到合适人选时才启动外部招聘程序。 　　2.员工培训本土化 　　公司非常注重在华员工的培训。培训一般分内部培训和外部培训。内部培训是关于公司理念、专业知识、业务技能等方面的定期培训,培训计划在年初通报给员工。公司还提供了跨部门工作的机会,通过岗位工作轮换来增加员工的能力与经验。外部培训是对员工进行的进一步学习深造,通常对工作满一年以上的员工开始设立福利性的培训基金,并根据其在公司工作的时间递增。这种培训可以由公司安排,也可以由员工自己申请,公司运用培训基金支付相应金