石油工程专业化整合重组总体方案.doc

PAGE \* MERGEFORMAT 1 集团公司石油工程专业化 整合重组总体方案 根据2011年11月23日集团公司党组会议审议“关于集团公司石油工程专业化发展思路与措施建议的汇报”对下一步工作部署的要求，企业改革管理部会同总部有关部门，研究提出了石油工程专业化整合重组总体方案（简称总体方案）。石油工程专业化整合重组工作筹备组成立后，多次研究并细化了方案。在方案研究过程中，志刚、耀峰、春光同志先后6次主持研究石油工程专业化整合重组有关重大问题，总体方案征求了总部21个部门书面意见，先后两次召集涉及油田企业、在京单位负责人和主管领导座谈，分别向总体改革推进领导小组和办公室进行了汇报，经过进一步修改完善，形成总体方案汇报稿，汇报如下。 一、国内外油服公司管理体制 国内外综合性石油工程技术服务公司主要分为两类。一类是具有国际一流水平的技术服务商，如：斯伦贝谢（附图1）、哈里伯顿（附图2）、贝克休斯等，体制上实行矩阵式管理模式：纵向上按产业类别设立事业部，对不同专业系列实行人、财、物垂直一体化管理，控制核心技术与装备，提供高端技术一体化服务，其主要职能是专业技术推广、技术支持和质量保障、售后服务等业务，是利润管理中心；横向上设立地区公司，是经营实体（利润中心），主要职能是市场开拓、客户服务管理、协调公司为客户提供一体化市场服务，为公司内部提供共同性事务服务，统一开展对外公共关系；公司总部设置综合职能部门、研发中心和采办中心，主要负责投资、财务、人力资源、政策、QHSE等战略决策管理，以及研发、采办等。此类公司掌握一流石油工程核心技术，拥有“高、精、尖”工程技术人才，主要提供高端技术服务，处于石油工程产业链高端，基本没有工程施工承包队伍，盈利能力强。 另一类是工程承包商，如：美国内伯斯（附图3）、中国石油钻井系统等，管理体制采用直线职能式组织构架，公司总部设置职能部门，行使管理、协调与服务职能，下属单位从事生产经营。这类公司特点是核心技术比较少，自身研发能力较弱，高端技术服务能力不强，作业队伍多，处于石油工程技术服务的中低端，业务范围主要立足本土，国际业务较少，利润率较低。 整体上看，集团公司石油工程系统属于工程承包商，处于业务链的中低端，经营利润低；同时，在局部领域形成了一定的特色优势技术，如水平井、欠平衡钻井、垂直钻井、旋转导向钻井、膨胀管作业技术等，具备向技术服务商方向发展的基本条件，但业务分散在不同油田企业，集中优势不明显。总体上集团公司石油工程系统与国际一流油服公司相比有较大差距，有两个方面的主要原因：一方面受到重组上市初期非优质资产留在存续企业的严重影响，也受到企业办社会、改制等历史遗留问题的拖累。另一方面，制约石油工程业务发展的体制机制性障碍比较突出：一是管理分散，在计划投资、人力资源管理、装备研发与技术系列等方面，不能充分发挥总部统筹配置资源的能力；二是现有体制机制不适应不同市场管控和不同业务运行规律的基本要求，导致效率和效益低、发展后劲不足，竞争能力较弱。 针对中国石化石油工程系统存在的突出问题和现实差距，有必要借鉴国际一流油服公司“专业化、市场化、国际化、综合一体化”的发展规律、成功经验和管理模式，结合企业自身发展特点，按照市场分级管控、业务“分灶吃饭”、资源统筹共享等原则，加快推进运营模式从管理型向经营型转变，从根本上解决影响石油工程业务发展的体制机制性障碍，实现石油工程业务的快速发展。 二、基本思路、目标和原则 （一）基本思路与目标。 基本思路：认真贯彻集团公司2011年党组领导干部座谈会和2011年工作会议精神，解放思想，转变观念，落实“市场化运营、专业化发展、差异化竞争、一体化管理、集团化管控、规范化治理”的发展模式，立足战略引领、谋取差异化发展优势，优化产业布局、推动管理转型、理顺运营关系，将石油工程业务从油田企业整体剥离，与总部石油工程管理部、研究院（所）、国际石油工程公司实施专业化整合重组，组建石油工程有限公司，按照公司规范治理结构要求，参照国际一流油服公司组织构架，构建全新的管理架构和运营管理方式，加快推进上市发展，逐步建立自主经营、科学发展、管理规范、运行顺畅的管理体制机制，打造世界一流的石油工程技术服务公司。 发展目标：持续提高核心竞争力和市场影响力，管控水平、技术研发、国际化程度、经营规模、盈利能力等综合一体化能力取得明显进步，力争“十二五”后期成功上市，2020年综合实力跻身国际一流石油工程技术服务公司。 （二）基本原则。 1．业务独立运作、专业化发展。油公司、石油工程业务、矿区业务三分开，按照现代企业制度建立法人治理结构，将石油工程业务做强做优。 2．坚持市场化、国际化运营体系建设，搞活全部资产。 3．职能机构精简高效。明确组织定位、精简管理机构、减少管理层级、清晰管理界面。 4．