大型企业集团绩效考核体系各业务单元绩效管理办法.doc

PAGE — PAGE 1 — **公司 各业务单元绩效管理办法 第一章 总 则 目的 为进一步建立、完善绩效管理体系和激励约束机制，对员工的工作表现及业绩进行客观、公正的考评，并依据此评价合理地进行收入分配，促进**公司（以下简称“**”或“公司”）员工与公司共同发展，特制订本办法。 原则 考核必须坚持公平、公正、公开的原则，严格根据工作业绩和岗位职责的履行程度，并结合公司发展阶段特点，实行年度考核与周期考核相结合，注重周期考核、结果考核与过程评价相统一，考核结果与奖惩相挂钩，员工绩效与公司整体业绩挂钩的考核制度。 考核对象 考核涉及公司各部门、临时机构和各直属子公司（以下统称“各业务单元”），考核对象为各业务单元负责人（非公司高级管理人员）。 将各业务单元分为A、B、C三类。A类为直属子公司或拟成立直属子公司的；B类为业务部门；C类为职能部门。 考核内容 以关键业绩指标（KPI）为主要考核内容，以“业绩合同”为考核结果呈现形式。 考核主体 各业务单元及考核对象由分管领导负责考核，分管领导有义务对下属的绩效产出进行指导、监督和评价，人力资源部、财务部等相关部门提供考核数据来源。 其他 1、各业务单元下属员工考核办法另行制订； 2、各业务单元的考核结果可用于分管领导的年度绩效工资分配，分配方式见本办法第七章，供薪酬考核委员会参考。 第二章 绩效管理机构 薪酬考核委员会 薪酬考核委员会是董事会下设的议事机构，由主席、副主席和若干专家委员组成，主要研究、审议董事会提名及薪酬考核等事项。就**各业务单元的绩效考核管理主要负有以下职责： 1、审议考核方案，并提交公司董事会批准后执行； 2、负责对绩效管理制度执行情况进行监督，原则上每年应向董事会提交一次监督报告； 3、负责绩效管理其他需上报董事会决定的相关工作。 绩效考核领导小组 绩效考核领导小组由董事长（总经理）、副总经理、其他高管人员以及财务部部长、人力资源部部长、外部专家组员组成，外部专家组员从**设立的专家库中产生，不低于5名。董事长（总经理）担任绩效考核领导小组组长。绩效考核领导小组主要职责： 1、负责对公司绩效考核整体方案和计划进行审核； 2、审核并确认各业务单元的业绩合同； 3、监控、指导各项绩效计划的实施； 4、审查考核结果； 5、就绩效管理体系运行中的重大或突发变化进行确认； 6、对绩效考核申诉进行最终裁决。 人力资源部 人力资源部是绩效管理的具体组织执行机构，主要职责： 1、负责考核体系构建、考核制度的制订； 2、及时更新与修正考核指标库； 3、统一协调和组织各业务单元业绩合同的签订； 4、协调、组织和督促绩效考核工作的开展； 5、汇总考核申诉，并呈交绩效考核领导小组； 6、汇总考核结果，管理并归档； 7、负责收集、协调和处理员工提出的意见和建议； 8、对考核对象与考核主体进行各项考核工作的培训与指导； 9、绩效管理的其他日常工作。 第三章 绩效计划 指标库建设 通过分析公司发展战略、各业务单元运营流程、职责，借鉴行业经验，运用平衡计分卡及价值树模型将业绩指标分解到各业务单元，形成《**各业务单元绩效考核指标库》，详见附件一（以下简称“指标库”）。 指标库由人力资源部牵头、各业务单元积极配合，于每年进行微调，每三年更新一次。 周期业绩合同制订 周期业绩合同仅针对A类及B类（除矿权处置领导小组办公室）业务单元，三年为一个周期，首个周期为2010年至2012年。由考核主体于每个周期开始当年1月制订各业务单元的周期业绩合同，在与考核对象充分沟通后提交绩效考核领导小组审核并确认，于月底前签订业绩合同，一式三份，考核主体、考核对象和公司人力资源部各一份。 周期业绩合同更偏重结果性指标以及周期关键任务的完成情况，并辅以行业对标为参照。 周期业绩合同三年一定，一经签订原则上不再变动，因客观情况发生重大变化确需变更的，由考核主体提出修订意见，于9月报绩效考核领导小组审定调整内容后，重新签订。 年度业绩合同制订 年度业绩合同由各业务单元的关键绩效指标（KPI）构成，并视情况增加扣减指标和关键任务指标。由考核对象于每年1月与考核主体充分沟通后自行制订，提交绩效考核领导小组确认，并于月底前签订业绩合同，一式三份，考核主体、考核对象和人力资源部各一份。业绩合同模板详见“附件二《**绩效考核实施专用表格汇总》。 各业务单元考核对象自行制订年度业绩合同需符合以下原则： 1、关键绩效指标的选择：选择与战略相关度高、现状与公司要求差异大、紧迫性高、可衡量性高、直接反映经营结果、保障公司运营安全的指标；必须设置财务类指标或公司整体业绩指标、风险控制类扣减指标（指决策失误与违规违纪），A类、B类业务单元必须设置基础保障类扣减指标（指保障公司运营安全的指标，从指标