医院日常管理与执行(学员版).ppt

* * * * * 考核、检查、传帮带、一直改进和更新中进化 组建强有力的科室领导班子 建立科室/责任中心为框架的组织结构 制定一个致胜的科室发展规划 目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施 医院管理方法的基本机制 责权利下放 优秀的领头人 明确的致胜战略 严格的业务检查 落实人才发展 主要特点： 医院管理方法的基本机制 建立科室/责任中心为框架的组织结构 考核、检查、传帮带、一直改进和更新中进化 组建强有力的科室领导班子 建立科室/责任中心为框架的组织结构 制定一个致胜的科室发展规划 目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施 关于组织结构： 1、直线制组织结构 2、直线职能制组织结构 3、事业部组织结构 （有自己的产品，独立合算， 经营原则：集中决策，分散经营） 4、矩阵制组织结构 5、网络制组织结构 6、柔性组织结构（集中分散） 医院管理方法的基本机制建立科室/责任中心为框架的组织结构 科室机制，容易出问题的环节 虽然制定了目标（number），但如何实现这些目标却没有明确清晰的规划 没有一个具体的行动计划明确各时间段的里程碑、责任人和截止日期 科室领导没有持之以恒地定期检查行动计划的实施情况并争取相应的决策 完不成目标时没有一追到底，找出问题的原因和解决方法并制定新的行动计划来扭转局面 医院管理方法的基本机制组建强有力的科室领导班子 基本原则（用人公式：价值观/业绩） 人才选拔的标准: “德才兼备，以德为主” 考核、检查、传帮带、一直改进和更新中进化 组建强有力的科室领导班子 建立科室/责任中心为框架的组织结构 制定一个致胜的科室发展规划 目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施 医院管理方法的基本机制组建强有力的科室领导班子（2） 任人唯贤 责任心、上进心、事业心 医院利益放在第一位 在团队中有凝聚力 勇于承担责任 对于“德”的定义 肯定他人的成绩 不谋私利 能够培养人 认同医院的价值观 虚心好学 医院管理方法的基本机制 制定一个致胜的医院 科室发展规划 战略规划： 长远（Vision）：发展方向，不是具体经营指标 中期：三年内的发展规模、战略路线、领域定位 近期：一年内的业绩目标 参与的人员 科室负责人， 业绩目标责任人 业务和市场部门人员 咨询 其它项目组成员 信息收集 咨询 市场调研 供应商的资料提供 客户的投资计划 科室自己收集信息 项目组临时收集 考核、检查、传帮带、一直改进和更新中进化 组建强有力的科室领导班子 建立科室/责任中心为框架的组织结构 制定一个致胜的科室发展规划 目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施 医院管理方法的基本机制 目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施 战略的实施 -- 年度预算的制定和执行： 预算的准备需要3个月左右，包括滚动调整三年规划 是全员的预算。应使每个人都直接或间接地与经营目标挂钩。 计算方法：利润?成本?毛利?人均?人数?具体预算 每个人经营目标的制定：高于平均水平，高于竞争对手，高于自己去年能力水平 自上而下，由下而上，不断深入和完善 与商务战略相一致并与行动计划挂钩 定期检查，及时解决问题 方法： 财务管理及预算实施 （ Session II） 综合目标管理 考核、检查、传帮带、一直改进和更新中进化 组建强有力的科室领导班子 建立科室/责任中心为框架的组织结构 制定一个致胜的科室发展规划 目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施 医院管理方法的基本机制 考核，检查， 传帮带， 在改进和更新中进化 业务检查和总结制度 ： 每个部门都有一个每周更新的行动计划，明确里程碑，责任人和完成日期。 部门每周列会 检查行动计划的执行情况。高层领导可能会参加。 每季度科室内部要花几天总结业绩和重点工作完成情况。高层领导班子都会参加。 会上应该有非常尖锐的讨论。 作用： 高层领导可以直接了解一线情况。 院领导通过问问题来培训人、传授方法和高层领导的经验。 及时总结，迅速提高管理水平。 方法： 群策群力 Workout 人才发展 Session C 质量运动 6-Sigma 实施绩效考核指导思想 方法---综合目标考核后必 须跟医院支持系统 考核、检查、传帮带、一直改进和更新中进化 组建强有力的科室领导班子 建立科室/责任中心为框架的组织结构 制定一个致胜的科室发展规划 目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施 医院管理规划 医院管理总体框架 医院管理基本理念及应用 医院管理基本机制及运作 医院管理主要工具和手段 医院管理方法的一些工具和手段 过程及应用 组织 衡量/考评 计划 控制 Session I:：3年发展战略 Session II：下一年的战略、业绩目标及预