MBO模式下绩效考核指标的建立和分解.ppt

主管职责的履行 与员工建立绩效伙伴关系 激励 跟踪 辅导 记录 反馈 激励员工的方式 成长激励 招聘放权 关注生活 激励运用得当，会提升执行力 反馈激励 正面的反馈 让员工知道他的表现达到或超过对他的期望 让员工知道他的表现和贡献得到了认可 这些表现所带来的结果和影响 负面的反馈 具体地描述员工的行为，对事 不对人 描述这种行为所带来的后果 征询员工的看法 探讨下一步的改进建议 公开场合 私下交谈 跟踪和辅导 目标执行中的偏差 行动方向与目标方向不一致 弧线目标 目标执行者发生特殊情况 目标本身发生特殊情况 目标执行的速度跟不上计划的进度 例外管理 绩效管理记录的应用 工作日志 公司对各部门的考核记录 重点工作跟踪表 部门对员工的考核记录 两者相互补充 绩效管理循环之绩效评估 工作结果考评步骤 步骤二： 搜集考评数据 步骤四： 审核考评结果 步骤一： 阅读目标卡 步骤三： 按照考评标准评估打分 分析考评结果及原因，准备绩效反馈 根据标准和完成情况逐项打分并合计结果 按照目标项目搜集考评依据 阅读本人或下属的目标内容 考核依据及数据来源 对普通员工的考核 对中层的考核 工作日志汇总表及绩效记录表 月度重点工作跟踪汇总表 绩效管理循环之绩效反馈面谈 面谈内容准备 考核内容 考核数据 改进建议 面谈环境准备 A C B E D 正面反馈技巧 提供反馈——正面的反馈： 让员工知道他的表现达到或超过对他的期望 员工知道他的表现和贡献得到了认可 强化这种行为，增大这种行为重复的可能性 要求： 真诚，具体 负面反馈技巧 1.具体地描述员工的行为 具体，描述相关的行为（所说，所做） 对事不对人，描述而不是判断 2.描述这种行为所带来的后果 客观，准确，不指责 3.征求员工的看法 倾听，从员工的角度看问题 4.探讨下一步的做法 提出建议及这种建议的好处 汉堡原理 指在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行： ①?先表扬特定的成就，给予真心的鼓励； ②?然后提出需要改进的“特定”的行为表现； ③?最后以肯定和支持结束。 肯否肯 倾听的技巧 倾听的技巧 精力集中，全神贯注 主动参与，不时插话 让员工多发表意见 满足他们倾诉的渴望 眼神 表情 话语 肢体语言 提问的技巧 开放性的问题 封闭式问题 能获取交流的信息 获取的信息有限 促进有效沟通 面谈中容易出现的问题 1、主管的原因： 工作能力有限 无个人魅力 考核不公平不公正 2、下属的原因 不服从管理 刺头青 对主管有抵触意见 辩论 争执 争吵 面谈失败 你想驳倒我 我想驳倒你 各执一词 不欢而散 自我反省 关注成长 承担责任 利益下放 主动沟通 无效 坚决压制 坚决打击 坚决辞退 绩效评估中需要注意的偏差 感情和压力 平均主义 偏见和人为的过高或过低 晕轮现象 近因效应 首因效应 绩效管理的保障措施 人力资源管理体系的关联性 岗位职责 工作目标 绩效考核 薪酬管理 解决“做什么”的问题 解决“做到什么程度”的问题 解决“做得怎么样”的问题 解决“奖优罚劣”的问题 业务流程 解决“先做什么 后做什么”的问题 绩效管理对企业的要求 会不会？ 愿不愿意？ 容不容许？ 员工思维模式 员工能力 员工治理方式 绩效能力 文化影响 技能影响 制度影响 绩效管理的系统性关系 被考核者 （部门/个人） 分管上级 审核 素质能力评价 满意度评价 考核 沟通 人力资源部 考核组织 考核者 （直接管理者） 相关部门 相关部门 信息提供 信息提供 人力资源部 申诉 需要说明的事项 1、绩效管理不是唯一的，不是万能的，不能代替一切； 2、必须与制度管理、团队管理、计划管理等结合起来； 3、协调沟通、团队合作、责任意识是目标成功的关键； 4、完不成目标的主要责任是你自己，因为你是管理者！ 5、下属完不成目标的责任也是你，因为你是管理者！！ 谢 谢 赵英军 山东建龙创业投资有限公司 电话电子邮件：junjun_6778028@163.com QQ人力资源联席会QQ群：223781981 目标与职责 目标与标准 目 标 标 准 25日前人力资源主管招聘到岗 工资核算出错率每月3次以内 适用于经理、专业员工岗位 适用于日常、重复性的工作岗位 目标管理卡 工作标准卡 判别目标与职责联系 序号 目标与职责 判断 1 健全完善公司人力资源管理制度,理顺人力资源工作流程。 职责 2 25日前编写完成人事考勤制度，总经理审核，修改2次后通过。 目标 3 参与产品的选择和设计。 职责 4 建立健全各种技术中心、市场部相