龙湖地产研究报告是.ppt

地区公司会议决策体系 运营会议体系 非运营会议体系 地区公司会议管理体系 41 4 运营会议体系 1 PMO预案决策会 拿地前 2 PMO项目启动会 3 取得土地 后15日内 阶段成果审查会 项目阶段 成果审查 PMO关键决策会 根据需要 5 半年年度运营总结会 6月15日或 6 PMO月度运营会 12月15日 每月头3个工 作日 7 项目周例会 42 每周五 4 非运营会议体系 1 办公周例会 每周一 2 季度综合指标回 顾会 3 每季结束 后15日内 跨部门研讨会 根据需要 高层座谈会 5 每季或不 定期 半年年度总结表彰会 6 半年 年度总结表彰会 年度 二个重要运营决策会 预案决策会 就发展、营销、研发提供资料进行甄别讨论，以确定其方案合理 性、可行性； 找出关键计划节点、决策点和重要敏感指标，讨论如何提高项目 竞争力和风险控制水平； 对项目达成共识，对重要计划节点、工作包和工作质量做出承诺； 项目启动会 在项目获得后对项目进行审视、推演； 对项目一二级计划及目标成本预案进行梳理； 向项目负责人及项目职能负责人交底； 进一步达成共识，对计划、成本以及相关工作包、工作质量作出 承诺，完成资源匹配。 二个重要运营管理会 项目周例会 项目团队成员参加，必要时请职能负责人参加 团队成员互通信息，提出需配合解决的问题 进度计划（非集团关键节点）的协商一致和承诺 解决项目层面的问题，提出需PMO决策的问题和备选方案 月度运营会 PMO成员及项目团队成员参加 集团关键节点的决策 决策项目提出的问题和方案 通过项目收益、成本、销售等多维度分析项目 管理案例分析、知识总结 如何运营决策？ 1、PMO会议中最重要的两个会议是：预案决策会和项目启动会； 2、预案决策会的质量取决于对市场趋势的判断、对城市地段及发 展的解读、预案深度、企业在溢价和成本上的竞争力； 3、关键中的关键会议是项目启动会，若该会议质量差，通常会导 致后期会议大量增加； 4、每次PMO会议必须作出决定； 5、不能决策、无决策能力、无决策权力的人员不能参会，不愿承 诺、不敢承诺、胡乱承诺的人员不得成为PMO成员； 6、判断是否胡乱承诺的方法就是在PMO会议上就承诺内容（往实施 深度的方向）向承诺人追问； 如何运营决策？ 7、项目职能负责人总倾向于把职能负责人牵进与他项目相关的决 策会议，表现出项目职能负责人的能力有待提高； 8、动辄即将问题推向PMO会议或者频繁动议召开临时PMO会议，表 明该项目职能负责人、项目负责人或PMO召集人的能力有待提高； 9、上述会议是根据不同目的作出的定义，实际操作中地区公司可 将有的会议合并召开。 A.投资决策 B.项目阶段成果 C.运营决策 D.进度计划管理 E.成本管理 F.资金预算 G.知识管理 计划管理常见问题 缺乏计划意识 缺乏系统性 缺乏合理的分级计划层级 缺乏主线和驱动 缺乏持续性 眉毛胡子一把抓 深一脚浅一脚，东抓一下西抓一下 体系内信息不对称 。。。。。。。。。。 计划体系 52 计划编制流程 53 计划反馈及调整流程 54 集团关键节点 14个关键节点： （1）取得国土使用权证（2）交地（3）完成方案设计（4）完成初步设计（5）完成施工图设计（6）取得施工许可证（7）项目开工（8）售楼处、样板区开放（9）取得预售许可证（10）开盘（11）景观施工进场（12）竣工备案（13）交房（14）交房完成率95％ 不影响集团管控的14个关键节点，地区公司可自行调整计划，只需将结果抄送集团运营中心； 影响上述14个节点中5个节点（1、2、6、9、12），地区总经理应进行书面解释，并经集团总裁审批，以引起关注；剩余9个关键节点的变化由集团运营中心审批； 集团只考核项目关键节点的按时达成率。 计划管理系统构架 计划管理系统功能 与目前相比： 1、可以通过引用模板或已有相似项目实现计划的在线快速编制； 2、方便、快捷的查看所有需要的最新项目计划信息； 3、待办、提醒督促计划的按时完成； 4、计划信息反馈、评价的快速和简捷； 5、生成各类所需计划管理报表； 57 商业增值举措实例 四、两个核心能力示例 产品定位能力 客户服务能力 ---------因为龙湖的产品定位体系曾向万科学习，两者比较类似，因此该部分内容介绍有资料在手的万科“客户定位、产品定位的七对眼睛”。 为客户在哪里拿地?土地属性评估 客户需求清单化 案例: 社会新锐土地属性需求清单 所在区域是传统意义上好的区域 所在区域文化氛围浓厚 所在区域被普遍认为是高档区域 所在区域是具有发掘潜力的新兴区域 靠近XXX等历史文化区域 区域意义 靠近写字楼,