总包对分包的管理措施.docVIP

总包对分包的管理措施 随着项目管理方式方法的更迭，管理型项目作为一种新型模式，在建筑行业以及公司崭露头角，但其优劣表现不一。通过众多项目观察，劳务队伍专业化程度、公司投入人力、物力和资源来管理劳务团队，成为管理型项目能否经营好的关键因素。 1.从细节着手抓好项目分包合同管理 一项分包工程管理是否到位，效果好坏，很大程度上取决于分包工程合同管理的水平。 1.1 分包队伍的选择 分包队伍的选择往往决定了一个项目分包工程合同管理的成败。分包队伍的选择与招投标中的资质预审有某种相似之处，但由于社会上存在着千变万化的分包和形形色色的挂靠，使得其真伪难辨，从企业资质、注册资本及财务状况是较难反映分包队伍好坏的，选择分包队伍宜优选与企业有过良好合作关系的对象，在此基础上，逐步发展壮大分包队伍。对于新的合作对象，除了从企业资质、注册资本及财务状况进行考查外，重点应在以下四个方面进行全面的了解。 （1）人员配备要求。 除了具备相关的具有类似施工经验的技术人员外，还必须具备与其承担的分包工程相关的技术工人和熟练的操作手。 （2）资金筹措能力。这是反映分包队伍实力的一个指标，要求分包商具有一定的资金筹措能力，这样可以减少总承包商的风险，有利于合同的顺利执行，有时甚至关系到合同执行的成败。 （3）施工经历。必须具有承担类似工程的施工经历。 （4）施工成本。分包商的施工成本往往被项目部忽视，一个好的分包合同理应达到项目部和分包商的双赢，这是合同能否顺利执行的必要前提，只有分包商的施工成本低于分包单价，分包商才能获利，从而能顺利地完成合同，否则，会给合同的履行带来极大的困难。 1.2 分包合同的签订分包工程的合同管理，首先要规范合同签订和执行的程序，使整个管理过程透明化、程序化。纵观分包工程管理中出现的各种问题，往往与未能规范合同签订和执行的程序有关。在签订合同时以下几个方面的细节需要特别注意。 （1）合同签订要及时。有些分包工程不能及时签订合同，只管干活抢进度，形成了合同事实，或将某些敏感的经济条款放到工程完工再谈，使项目的合同谈判处于非常被动状态，达不到预期的分包目的，从而使双方引起扯皮和发生经济纠纷。 （2）合同签订要执行会签制度。合同正式签订前，要执行会签制度，项目部可以明文规定未进行会签的合同都属个人行为，如项目经理个人或项目其他领导或部门负责人私自签订的各种出卖项目部利益的不平等合同。应追究当事人的责任，从而杜绝个人行为给单位造成的损失。 （3）合同签订人要合法。项目经理为公司授权对外签订合同的唯一合法代理人，其他任何人未经项目经理授权不得对外签订任何形式的合同，否则应追究当事人的责任。 （4）预付款问题。除非分包大型工程，一般的小型分包工程，分包商都具有一定的资金筹措能力，因而不应支付工程预付款，即使是大型分包工程，如果分包商不能交纳履约保证金，也不能支付预付款，否则分包工程的合同管理就会处于被动状态，从而给项目部带来较大的风险。分包工程的合同管理有很多问题出现在各种表现形式的预付款上（包括借款），项目分包工程出现的超支付现象就是其突出表现。 （5）工程转包及层层分包。分包工程如果管理不到位，很容易出现转包及层层分包现象，因此，为杜绝此类现象的发生，在合同中应注明“出现此类现象视为违约行为，应承担违约责任” 。 （6）工程进度控制。有的分包商由于种种原因，有时会出现“占着茅坑不拉屎”的现象，更有甚者很长时间联系不上分包商，使项目管理处于极度被动状态，因此，合同中应明确规定“承包人或其书面授权的代理人未经甲方同意，私自离开工地七天或虽经甲方同意，但超过约定期限七天，致使工地处于停滞状态达七天以上”视为违约行为，应承担相应的违约责任。对于工程转包及层层分包、进度控制的违约责任，在合同中应规定：“甲方可以进驻现场和接管本工程，并终止承包方在本合同项下的承包，但不因此解除合同规定的承包方的任何义务和责任，或影响合同赋予甲方的各种权利和权限，甲方可自行完成该工程，或雇用其他承包人完成该工程。对乙方已完工程量的认定由甲方完成，乙方无条件接受甲方认定的工程量并默认其数量是合理的。乙方除承担相应的违约责任外，造成的经济损失由乙方负责赔偿，同时负担新进场队伍的调迁费用”。 （7）工程变更。这在工程施工中是不可避免的现象，如果在合同中不予明确规定，常常也会引起纠纷和出现管理漏洞，因此，合同中应注明“所有的工程变更必须按照项目部规定的程序办理变更审批手续，否则，不予确认”，并明确变更工程计提管理费费率。 （8）结算程序。分包工程的结算是合同管理的一部分，也是分包工程出现问题较多的环节之一，因此，在合同中应明确按项目规定的程序办理结算手续。结算程序如下：乙方对已完分项工程质量进行自检并报甲方抽检；甲方质检人员对已完成的分项工程质量进行评定并报驻地监理验收；乙方对经