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现代人力资源管理体系的主要框架
现代人力资源管理体系的主要框架
一.人力资源管理价值链
??? 企业是一个功利组织,其功利的源泉在于企业全体员工的投入,即企业中每一个人的工作成果的集合。在企业外部,全体员工有价值的工作,表现为企业的效益;在企业内部,全体员工有价值的工作表现为企业的效率。从这个意义上讲,人的工作价值构成了企业人力资源管理的核心内容。
??? 人力资源管理的基本任务是实现企业价值最大化的同时,实现个人价值最大化。企业价值最大化需要员工全力创造价值,如实现工作目标、提高工作技能、认同公司 的价值观等等;个人价值最大化则需要给员工合理分配价值,如发放工资奖金、表扬认可、营造良好的工作氛围乃至给员工配售股权/期权等等。员工分配价值的依 据是他所创造的价值,这就涉及到如何对员工创造的价值或价值创造的要素进行评价。对于企业来说,只有解决好价值创造、价值评价、价值分配这一条价值链的连接和平衡,才能促使员工有持续的动力去创造价值,换言之,才能构筑员工的动力机制。可以说,全力创造价值、科学评价价值、合理分配价值构成了人力资源管理的核心主线。
企业人力资源管理体系的建立应该围绕着这三方面构成的“价值链”来构建。也就是说,全力创造价值,科学评价价值,合理分配价值及其三者的闭合循环,是企业人力资源管理体系建设的核心与重点。
?? 价值创造体系、价值评价体系和价值分配体系的有机结合及其良性循环,是现代人力资源管理体系的重要特征,同时也是人力资源管理体系的基本框架。
三者的关系如下:
HYPERLINK http://www.a /人力资源价值链.bmp
二.价值创造体系
??? 企业价值创造体系需要解决的是两方面的问题:
??? 第一,企业的价值创造理念,即企业为什么创造价值的问题,实际上是企业文化建设的问题。
??? 价值的创造过程必须有核心价值观做牵引,以企业的核心价值观创造价值。企业的核心价值观所解决的是将全体员工的价值创造行为整合起来,凝聚起来,这一过程就是培育和弘扬企业文化的过程,也是形成人力资源管理体系的前提和条件。在现实中有文化的企业和没有文化的企业都在赚钱,因此企业文化建设不能解决企业如何赚钱问题,但它能决定企业在多长时间赚钱和赚多大规模的钱,即决定企业能活多长和能活多大,而那些“活不长”和“长不大”的企业都存在着企业文化方面的问题。
科特勒等学者经过实证调查得出的结论值得我们深思:其一,企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用。其二,企业文化在下个世纪十年内很可能成为决定企业兴衰的关键因素。
??? 第二,谁创造了企业价值,即确定企业价值创造过程中的重要度和价值贡献度。
??? 从一般意义上讲,这是一个不是问题的问题,但它正是现实中“大锅饭”的理论依据,价值创造理念的“大锅饭”造就了企业分配的“大锅饭”。如果说全体员工创造了企业的价值,那么全体员工以平均的方式共同参与价值分配就是顺理成章的了。
?? 我们并不否认每一员工都是企业价值的创造者,但不同的部门与职位对企业的价值贡献度是不同的。只有对此作出明确的界定,才能确定人力资源的开发重点。
??? 在人力资源管理体系建设上,必须建立职位描述和职位评价体系,以制度的方式确定不同的职位的职责和价值贡献度,这是现代人力资源管理的基础。
如何构建价值创造体系?华为的做法可以给我们不少启示:
以价值观统一价值创造活动,以价值观创造价值
企业文化的培育与弘扬
良好的组织氛围的建设
使员工感觉到自己的工作有价值
对价值创造要素做出明确的界定
劳动、知识、资本与企业家共同创造了公司的全部价值
尊重知识,尊重个性,集体奋斗,不迁就有功的员工
让有水平的员工做实,让做实的员工提高水平。
小建议,大奖励;大建议,只鼓励。
反对不思进取的幼稚,鼓励员工立足本职岗位做贡献。
通过培训,发掘和提高员工的价值创造能力
把人力真正变为资源
人力资本的增值大于财务资本的增值
通过招聘,吸纳那些认同公司事业且高素质的员工
通过无依赖的市场压力传递,使内部机制永远处于激活状态,使干部和员工永不懈怠
竞争是活力之源。国际竞争力实际是在国内培养出来的,市场竞争实际是在企业内部培养出来的
实行自由雇佣制
干部能上能下与集体大辞职
三.价值评价体系
?? 价值评价体系要解决两方面的问题:
?? 第一,价值创造过程问题,即如何充分发挥和挖掘员工的能力与潜力,持续地提高工作效率,以创造更多的价值。
??? 在人力资源管理体系中,表现为绩效管理问题,其中包括绩效计划的制定、组织氛围的改善、员工素质的提高、任职资格体系的形成、管理风格的改善,以及沟通和培训教育体系的建设。
?? 第二,价值创造成果的评价问题,即对每一个员工创造的价值作出科学的评价。
??? 在人力资源管理体系中,表现为绩效考核问题。通过绩效评价对员
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