业绩管理课件.ppt

设定业绩目标是一个从上到下，再从下到上的流程，大约需要几个星期 目标 基于公司总部总经理的期望订立初始目标 发现与目标存在的差距，确定目标的可行性 确定可以完成的挑战性目标 制定完成目标的行动计划 总经理 业务部主管 传达公司对目标的期望 确定业绩目标值 最终确定行动计划 可行性分析与目标达成分析 小组领导 10月下旬 12月初 12月底 各人 三周 二周 二周 二周 起始点 沟通会 达成共识会 我们应该完成的目标是什么？ 我们是否可以完成期望？ 我们可以就怎样的目标达成共识？ 我们为完成目标该怎么做？ 示意性 SOE020408BJ(GB)-workshop * 3A.总经理的远景目标应分解为各业务部和个人的关键业绩指标 主任 总裁 分公司/业务单元负责人 经理 将远景目标逐级落实 示意性 职员 分公司 1 60% 公司 100% 分公司 2 40% 对公银行业务 40% 个人银行业务 20% 20% 20% 资料来源：麦肯锡分析 SOE020408BJ(GB)-workshop * 沟通模式 总经理 “我想要20%的利润增长, 你的业务部今年应完成XXX” 业务部领导 财务总监 “我明白了. 我去找到实现的办法, 并传达给各小组” “总经理的20%利润增长意味着你们部的KPI1应为XXX” 角色 总经理 业务部领导 财务总监 向各业务部主管传达展望目标, 并保证业务部主管理解自己的责任 支持总经理和业务部领导把展望目标分解为关键业绩指标 理解总经理的展望目标和如何细分到业务部 举例 在展望讨论会上, 总经理应和各业务部主管传达展望目标, 并细分到各业务部 输出 业务部 基于展望目标的KPI目标 KPI 1′ . . . KPI n′ Non KPI XXX . . . XXX XXX SOE020408BJ(GB)-workshop * 3B.业务部主管要基于综合分析进行可行性研究 举例 业绩分析 资产 回报 利润 成本结构 现金流 增长 战略分析 主要事项分析 分析和基于事实的目标设立 市场分析 对竞争对手的分析 比较分析 贷款规模 回报 营业利润 成本利润率 现金流 公司分析 行业分析 需求 供给 客户分析 市场细分的增长 需求 讨价还价的能力 外部因素 政府政策 技术 经济 SOE020408BJ(GB)-workshop * 在分析差距和可行性之后，业务部领导应该根据数据事实依据实事求是地制定可行的目标 交流模式 业务单元领导 你的分析中的 XXX 等假设可能 稍低了一些，你是怎样做出这样的假设的？你真的认为这个根据是合理的吗？为什么？ 员工 财务部 门领导 当我进行这个分析时，我考虑到XXX等预计会出现的新颖问题，而我确信这种假设是正确的，因为…“ 你这份可行性研究的最大问题是什么？你的问题是可以解决的，只要… 角色 业务部 领导 员工 财务部 领导 和员工根据可行性分析报告讨论分析目标 根据分析准备业务单元的目标 在目标订立会上说明所定的目标 帮助业务单元领导进行可行性研究 检查每项分析的假设前提并与总经理讨论 根据可行性研究 向业务单元领导 说明KPI的内容及 其原因 为初步KPI目标准 备现用根据 示意性 输出 Gap 理由 可行的目标 KPI 1 X X X 业务部 KPI 1 . . . KPI n 基于远 大抱负 的目标 可行 的目标 差距 XXX . . . XXX XXX . . . XXX XXX . . . XXX 可行性分析 差距 SOE020408BJ(GB)-workshop * 参照竞争对手比较分析是有效的目标设置工具 财务 * 1998 数据 ** 香港和大陆 *** 估计(1998年利润约为300万美元，1999年约为2000万美元) 资料来源: 年报; Thomson Financial; 资料检索；访谈 营运 战略 股东回报率 盈利增长 成本收入比率 市场份额 大陆的股票发行 大陆经纪业务 香港的经纪业务 香港的资产管理 来自战略性交易的收入比例 关键业绩指标, 1999 11% 64% 35% 0% 2% 3.7% 2% n/a 27% 12% 85% 28% 49% 65% 3%* 600%*** 92%* n/a n/a n/a n/a n/a n/a n/a n/a n/a n/a 3.4% n/a n/a n/a BOCI 高盛 摩根斯坦利 中金 示意性 SOE020408BJ(GB)-workshop * 3C. 主要决策者应该在目标制定会议上讨论并最终完成目标的定稿 角色 总经理 业务部领导 财务部 领导 推动业务单元并与之协商定立挑战性目标 同意完成挑战性目标所