人才梯队培训.ppt

人才梯队建设模型（示例） 技术类、营销类、制造类、职能类第三梯队储备人才库 技术类、营销类、制造类、职能类员工 技术类、营销类、制造类、职能类第二梯队人才库 第一梯队管理干部 评估绩效考核 领导力模型梯队人才标准任职资格体系 人才成长轮岗交流知识管理体系培训体系 交流主题 第三部分 梯队人才培养内容与方法 组织特征与核心胜任力 组织角色与核心胜任力 胜任力要素与人才培养 摘 要 公司目标 与 战 略 业务战略 允不允许？ 会不会？ 愿不愿意？ 员工思维 组织 能力 员工能力 员工治理 XXX公司需要什么核心能力？ 任职资格、能力模型 人才能力厘定/审核盘点 未来3年人才需求数量 员工能力提升： 内建、外聘、淘汰、留才、外借 企业管理演变趋势——领导力要素的变化 发展阶段 关注标准化 命令、控制 目标管理 发展阶段 关注品质 承诺与学习 全面品质管理 发展阶段 关注人的能力 创新知识 激励与启发 教练文化 沟通影响 示例：杰克韦尔奇时期领导力需求 客户质量至上 诚信 愿景 共同承担 责任心/投入 团队建设与授权 主动速度 知识技能智慧 全球化思维 清晰的战略思考 示例：杰夫伊梅尔时期领导力需求 市场和外部导向 想象力和勇气 专业能力 吸引网罗人才 培养企业管理者通常的途径 外部商学院/培训机构 ——外派培训、培训课程引进 内部培训中心、企业大学 ——内部课程、知识管理 招聘管理培训生 ——严格选拔新人+长期培训+实习+导师+评估 接班人计划 ——多位后备新人选拔+培养+实习+评估 管理者的成长需要多种方法的结合 管理者培训需求展望 趋势1： 组织需要的管理者主要由技术专家做起，项目、人员、资金统筹管理与实际操作，是管理的实际内涵。 趋势2： 组织快速发展要求结构扁平化，权利下放的趋势导致专职“中层管理者”逐渐消失，被“兼职管理者”取代。 结果1：更多的人需要承担具有挑战性的工作职责； 结果2：商业教育和管理教育需求普及化 ——查尔思· 汉迪《经理人制造》 优秀经理人的成长需要商业教育与管理培养的长期结合 培训 参加在岗或脱岗的管理、技能培训，系统的学习。 在职指导与导师制 上级主管或指定导师在工作中经常指导下属和对其工作状况进行反馈。 见习与职责扩大 增加工作范围，承担更多的责任和工作，提高其在工作中的重要性。 轮岗 调换岗位，或是在部门内承担不同的工作，丰富知识和技能。 项目参与 参与公司的重要项目，丰富员工知识和技能，锻炼员工技术和管理能力。 自我学习 通过自我学习提高知识和技能等。 项目参与 自我学习 轮岗 培训 在职指导 梯队人才 选拔认定 职责扩大 梯队人才培养方法（示例） 梯队建设与人才职业发展路径（示例） XXX公司人才梯队建设管理应涉及的任务（建议） 核心能力要素研讨提炼 能力词典与行为指针开发设计 各岗位人员能力匹配表开发设计 梯队人才胜任力模型（分类分级描述） 培养内容匹配（任职资格与胜任力模型结合、系统具体分类分级系统） 培训体系建设（课程体系、内部讲师、培训评估、实施管理、资源管理等） 梯队人才培养方法与培养周期、相关培养责任单位等 衔接 人才晋升通道 人才保留计划 人才激励计划 人才考核与淘汰机制等 面向未来的人才队伍 任职资格体系/梯队人才胜任力模型与领导力核心要素 考核/选拔 梯队人才培养 干部任免 干部提名 360度考评、评价 任免、 推荐 企业文化 年综合考评制 业绩评估 素质评价 沟通/反馈制度 业绩评估 任职资格/胜任力评价 培养使用方向 薪酬调整 发展措施 工作目标 培 养 任免审批 后备人才库 人才标准 人才盘点 梯队人才培养模型（示例） 本项目人才梯队建设工作后期安排 人才梯队建设的具体操作办法 针对高端岗位 --人才盘点与选拔 --培训与培养 --跟进与评估 针对中端岗位 --蓄水池员工的选育用留 针对高端岗位梯队人才的操作流程 人才盘点 人才选拔 跟踪培养 效果评估 全程管理 营造关注和培养人才的氛围 搭建人才发展晋升通道 贯彻人才遴选、培养机制 配套的人才管理措施 人才盘点的工具—综合素质评价表 效果评估 跟踪培养 人才选拔 人才盘点 全程管理 初步形成评价指标 评价