跨国公司的组织结构及其战略管理讲义.ppt

* IBM总裁郭士纳先生认为，IBM公司既不是软件公司，也不是硬件公司，而是为客户提供解决方案的公司。根据网络世界的发展进程，电脑软件系统以及客户服务体系将会扮演日益重要的角色。 过去IBM公司没有独立的软件部门，软件部门从属于硬件部门的状况必须加以改变。IBM公司的战略调整重点是使IBM公司从电脑硬件系统的生产厂家转化成一家集硬件系统、软件系统、客户服务为一体的为客户提供系统的解决方案的公司。1995年，IBM公司成立独立的软件系统部门并且斥资35亿美元收购莲花发展公司；1996年，IBM公司又买下Tivoli公司。IBM公司从根本上增强了软件部门，增强了竞争实力。 * 案例三：索尼公布变革新战略 一个名为“变革60”的改革方案勾勒出索尼未来的发展方向——电子、娱乐、金融，构成未来的索尼。60的数字源于2006年是索尼成立60周年。 电子巨头是索尼的第一张“面孔”。家用电子业务及移动电子业务，以及提供支持的半导体技术领域被定位为其核心领域。在移动电子方面，索尼将协同索尼爱立信整合电信、影像、ＡＶ及计算机技术创造新的移动产品市场。 娱乐商则是索尼的第二张“面孔”。影视、音乐及游戏资源将被更紧密地与其电子业务联系在一起。索尼将推出符合美国、欧洲及日本各自需求的新的音乐分销服务，并通过消除原有界限，整合影视、音乐、游戏、电子及服务各项业务，从而提升整个娱乐业务的价值。 * 为了实现这些“改造”，索尼将不得不拿出一些不太“温和”的措施，包括大幅裁员。在新的改革方案中，索尼计划３年内裁员20000人，其中包括大约7000名日本国内的员工，这在日本可谓罕见。 同时，索尼将重新设计自己的生产体系。其中，中国无疑将扮演更为重要的角色。关键部件和模块的生产将大量向中国转移。而“客户中心”功能则将向印度等亚洲其他地区和欧美转移。 索尼的第三张“面孔”是金融。索尼将在2004年４月前成立一个金融控股公司。该公司由三家子公司组成：索尼生命保险公司、索尼人寿保险公司以及索尼银行。上个世纪８０年代，索尼塑造了在全球消费电子领域“领跑者”的形象。但是，现在索尼必须做出改变，因为它的对手们正在以超过它的速度成长。 * * 战略、结构与控制系统 * 第四节 跨国经营的战略选择 一、跨国经营方式的选择 进入国际市场的战略选择： 出口进入战略：间接出口、直接出口 合同进入战略：技术授权、交钥匙合同、合作生产合同、管理合同 投资进入战略：合资经营、独资经营 * 出口战略的选择 ? 出口的优缺点 ? 出口的优点：可避免在海外建立生产基地的高额成本，避免过大的风险；可利用出口方式灵活的特点，满足发展阶段不同、层次不同的市场需求。 出口的缺点：运输成本高，贸易摩擦和纠纷多，风险性强，易受外汇市场及国际经济波动的影响。 * 合同进入战略的选择 合同进入是通过签订合同向国际市场输出技术、技能、专利和商标，以及人员等资产，是一种非股权投资形式的技术劳务出口。 如许可经营和特许经营是根据许可证协议，把技术专利或商标的使用权转让给东道国企业的一种形式。 优点：不必承担开拓国外市场的成本和风险，可绕开东道国的投资和贸易壁垒，可获得稳定的收益。 缺点：无法控制和限制被许可方的生产经营活动和产品质量，存在技术扩散、专利侵犯和影响企业声誉等风险。 * 投资进入战略的选择 投资进入国外市场是一种股权投资形式，既通过新建或兼并方式建立合资企业或独资企业，已发展成为企业跨国经营的重要内容。 合资企业和独资企业各有优缺点，前者经营分管，利益共享，风险共担；后者经营独管，利益独享，风险独担。 投资进入方式的选择要考虑多种相关因素，主要有：企业所具备的实力和优势、公司实施控制的紧密程度、东道国的有关法律与政策、当地合伙人的适宜性、生产经营成本与收益。 * 二、跨国经营地点的选择 跨国经营首先面临的问题：如何在众多不同的国别和地区之间做出有限和正确的选择。 鉴于企业自身可供资源的有限性以及国际市场的复杂性，跨国经营地点的正确选择是实现资源分配和竞争优势最优化的关键之一。 国际市场结构的不完全性 无论是一国市场还是国际市场，都存在结构性的市场不完全。 对跨国经营地点的选择而言，国际市场结构的不完全性主要体现在以下几个方面： * 经济发展水平 技术基础结构 资源供给条件 政治法律体制 社会文化环境 国际机构组织的干预 区位障碍与区位优势 国际市场的不完全性，对企业跨国经营的发展产生了双重作用： 区位障碍：各国政府对经济活动的干预，使商品和生产要素的国际流动面临着不同的市场壁垒 * 区位优势：各国的比较优势和市场运行的差异，使市场壁垒后面的不同国家和地区形成不同的区位优势。 跨国公司正是通过组织体系的跨国经营活动，绕过各种区位障碍来利用和获取市场壁垒后面的区位优势。