战略规划体系与执行培训讲义.ppt

战略的执行 战略培训 战略规划 战略组织框架 预算分解结构 战略指标分解 绩效考核标准 财务考核标准 责任考核标准 管理导向 战略层 责权体系 计划管理 任务管理 控制体系 考核体系 考核体系 奖惩激励体系 薪酬管理体系 执行 组织 管理 流程 责权/制度 指令体系 财务控制体系 战略培训 企业教练 推动 战略目标分解 核心流程优化 权责体系 再造 战略绩效评价 激励机制 设计 战略培训 战略目标分解 核心流程优化 权责体系再造 战略绩效评价 激励机制设计 决定战略能否成功实施的因素是组织的资源进行充分整合后所具备的组织执行力，执行力组织的首要因素是对战略目标进行有效的分解 战略培训 董事会目标确定会 经营层经营计划协调会 董事会经营计划质询会 年度经营目标合同签订会 1 2 3 4 董事会依据战略规划对新年度的经营计划进行研究，确定新年度经营目标及策略 通过系统的期望值指标分解和积极目标设定会的沟通形式，达成共识 具备清晰的经营计划和预算政策、流程规定，在组织上下得到充分的理解 清晰设定战略规划和经营计划、经营计划和预算之间的联系 集团经营层与业务群及业务单位经营层就董事会下达的目标进行磋商并就分解达成一致意见 经营计划和预算的制订成为整体过程，不但具有详尽的经营举措，还有充分的经济和财务分析 总部计划和财务部门成为流程的高效组织者，提供充分的技术指导和畅通的沟通渠道 开展高效、严谨的质询会议，使得自上而下的目标设定和自下而上的可行性分析得到充分的沟通 质询建立在正确的、有效的并且假设共享的分析基础上 关键业绩指标成为上下级部门之间的关键沟通语言 业务单位对于修正过后的计划和预算成为真正的“拥有者”，对于产生的“业绩合同”负有全面的责任 预算限额转化为关键业绩指标，并层层分解，落实到个人 年度经营目标责任书一经签订便具有约束力，成为企业管理的基本手段和基础 11月第3、4周 12月第1周 12月第4周 1月第1周 战略培训 董事会目标确定会 会议目的： 依据企业总体战略规划，分析新的内外部环境变化，针对变化提出应对策略和年度经营目标 参加人员： 董事长、战略规划委员会、总裁，公司战略规划、财务、人力资源及各业务群下属业务单元总经理 时间：11月第3、4周，2-3天(在公司以外的会议地点，以避免干扰) 会议议程： 总裁介绍企业面临的新变化及大体思路 战略发展副总裁介绍企业年度经营状况及内外部环境变化 各业务群及业务单元介绍各自范围内的经营状况及内外部环境变化 战略发展副总裁介绍讨论规则 与会人员对新的目标和计划进行讨论 充分讨论全由战略规划委员长会确定新的年度经营目标及大体经营策略 战略委员会或董事会与各总经理就经营目标达成一致 确认经营计划及目标分解的时间表 会议规则： 各业务群以及业务单元的呈报材料应可靠翔实，并在会前以文本的形式交与会人员阅读 目标确定会应由独立董事或专业人士参加 对新的目标与经营计划以董事会确定为准 需提前准备的材料： 上年度企业经营状况 内外部环境变化及对企业影响分析 各业务群及单元经营状况及分析 提前量 1周 2周 1周 会后后续活动： 目标确认以后，经营层确定计划协调会时间及经营计划书撰写的时间表 战略规划部门对会议进行记录，以会议记录作为目标确定依据 战略培训 经营层经营计划协调会 会议目的： 依据董事会下达的经营目标和策略，集团经营层及各业务群及业务单位的经营层进行充分协商，形成相互支撑的经营计划及目标体系 参加人员： 集团经营层、业务群及业务单元经营层、集团战略规划部门、财务、人力资源等部门负责人 时间：12月第1周，2-3天(在公司以外的会议地点，以避免干扰) 会议议程： 总裁介绍董事会下达的各项经营目标及大体经营策略 分管战略的副总裁介绍经营目标分解情况及各业务群及业务单元的经营策略 各业务群及业务单元的经营层就经营目标及经营策略进行充分讨论 各业务群及业务单元就各自的经营目标及经营策略达成一致意见 分管战略的副总裁总结讨论结果 确认经营计划书撰写及质询的时间表 会议规则： 各业务群以及业务单元的在讨论经营计划及目标时应从实际出发，具备大局观意识 目标的分解应相互支撑，不可各自为战 在讨论各自的经营计划与战略目标时可以采取倒逼法，以市场为起点进行逐级倒倒推。 需提前准备的材料： 董事会下达的经营目标及确定的经营策略各业务群及业务单元自已提交的新的年度经营计划及经营目标 提前量 3天 1天 会后后续活动： 目标确认以后，各经营层确定经营计划书撰写的时间控制 战略规划部门对会议进行记录，以会议记录作为目标确定依据 战略培训 董事会经营计划质询会 XX年度经营计划质询会 他提出的策略是否符合公司规划？是否可行？ 这个业务单元的领导层的目标是不是够高？雄心够不够大？ 他对其业