通用汽车人力资源管理系统培训.ppt

组织设计有何困难？/有何不同一般的改善（新职位/新职分） 部门内部的沟通/团体精神 部门之间的沟通/团体精神 组织对环境的反应、反馈的效率如何？ 灭火队的设计、设立 专门的客户管理人员 售后服务的合作气氛、任务分派、职权分清。 销售团队的合作、沟通的征询意见表（合作、支援、解决问题） 分配利益的冲突/工作热诚/一体化 工资水平 激励计划 销售职份的岗位内容 招募方法最常用的三种：a内部提升 ＆ b内部转换 c外部（人才交流中心，人才聘用中心，大学招生） 考核——绩效评估——运用 愿意努力生产，能力强的员工都愿意在有威望，有品格，有能力的领导下工作。 因为当员工信服领导时，就会被领导的激情所感染，更加努力工作。所以领导自身的素质、心理因素、品格和能力非常重要。 领导激励 第五讲 汽车经销商与人力资源管理系统：报酬与激励系统 硬体环境的适度舒适、方便、有品味，有序是基本的员工要求；使员工产生荣誉感，直接产生企业品牌精神，尤其是销售、服务汽车的场所，必须以对客户呵护的心来呵护员工。 软件环境是指各种环境氛围，企业文化的表现，员工相处之道。这里指关心、友爱、互助，一视同仁等留住人才的工作环境。 环境激励 第五讲 汽车经销商与人力资源管理系统：报酬与激励系统 这是指适合的、透明度高的报酬系统，让员工的努力得到适当的报酬。 更重要的是允诺的事一定要做到；不可以说话不算数，来个不认帐。更不能朝令而夕改，对于报酬的系统研究不透彻，随时做更改，将会使员工失去信心。 定期或不定期举办宴会、郊游、旅行，盛意邀请员工出席，也是物资加上精神的荣誉激励。 物质激励 第五讲 汽车经销商与人力资源管理系统：报酬与激励系统 设立销售龙虎榜、优秀员工奖，等等荣誉制度，尊重员工的成就，可以激发员工的积极努力性。 荣誉激励 第五讲 汽车经销商与人力资源管理系统：报酬与激励系统 下放适合的任务责任，给适当的员工，不但是最好的培训，也是最好的激励。如岗位轮替，岗位交换等也是让员工了解其他伙伴工作任务或责任的最好方法。 责任激励 第五讲 汽车经销商与人力资源管理系统：报酬与激励系统 较大型的汽车经销商因为规模较大，职位空缺多，可以建立现代化的员工生涯规划制度，以晋升机会来激励员工。 晋升激励 第五讲 汽车经销商与人力资源管理系统：报酬与激励系统 员工需要提升进取，企业可以通过资助、主持、分配员工培训为激励手段；但这与企业的业绩需要的培训不可混为一谈。 培训激励 第五讲 汽车经销商与人力资源管理系统：报酬与激励系统 第六讲 汽车经销商与人力资源管理系统： 从传统的考核制度蜕变为现代化的绩效评估 （一）传统考核的弊病 人为因素的干扰多：如攀关系、走后门、印象分。 多是定性考核，没有加以量化。 只有年度考核，基本上没有平时考核。 对于管理层的考核更形困难，基本上是互相官官相卫。 考核基本上没有为企业，为员工带来积极性的发展果效。 第六讲 汽车经销商与人力资源管理系统： 从传统的考核制度蜕变为现代化的绩效评估 （二）生产传统考核弊病的原因 整个机制出现了问题 中国企业相比于现代化的西方发展国家的企业，在整个企业管理环境里有很大的不同；基本上，我们虽然学习了西方的管理理论，但在实践上仍然保留了“古风”，如“关系”、“面子”、“官官相护”、“不得罪别人”，“用人唯亲”。而且在报酬的分配上，在激励的制度上，还是相当保守；员工不能从中得到长期的，发展性的，留住人心的奖励。而就人类的思考模式也是短视的、不安定的，造成了劳资双方互不信任。 第六讲 汽车经销商与人力资源管理系统： 从传统的考核制度蜕变为现代化的绩效评估 在观念上，考核不过是过场，还没有进入科学化的绩效评估阶段 一般的中国企业，在精神上，还是采取旧有的“大锅饭”观念，考核既不公正，也没有意义；由于考核的不科学化和注重定性考核，没有说服力，不但不具有改善业务能力、提升发展潜能的效果，反而变成“整人”、“排除异己”的手段。 第六讲 汽车经销商与人力资源管理系统： 从传统的考核制度蜕变为现代化的绩效评估 传统上，考核完了，就算完事，并没有和员工在企业中以后的发展挂勾，和绩效最大化的关系也不大。我们必须在评估的角度下，找出工作表现的优劣和原因，并通过评估调整岗位的工作设计以及认清管理人员的管理能力。 其目的在于实际的绩效最大化的改进办法，以及个别员工积极性的提高及潜能的发挥。 第六讲 汽车经销商与人力资源管理系统： 从传统的考核制度蜕变为现代化的绩效评估 （三）绩效评估的第一步：考核标准的制定 考核标准不能凭空制造，必须根据两大方面的标准来核实： 目标管理法 工作分析法 第六讲 汽车经销商与人力资源管理系统： 从传统的考核制度蜕变为现代化的绩效评估 目标管