选择合适的绩效衡量指标体系.ppt

主要内容 为什么需要绩效管理——重新的思考 什么是绩效管理——简单的回顾 如何建立绩效管理体系——美世的观点 几种典型的绩效管理体系构建方案 以平衡计分卡为基础的绩效管理体系 以关键价值驱动因素为基础的绩效管理体系 为什么需要绩效管理——重新的思考 企业可能碰到的典型问题——我们听到的声音 “流于形式，主管和员工都没有认真对待” 企业可能碰到的典型问题——我们听到的声音 “ 评价完全是主管的主观判断，没有任何的客观标准。即便是公司订立的标准，也没人认真执行” 企业可能碰到的典型问题——我们听到的声音 “企业实行强制排序时，主管常常让下属员工轮流’坐庄’，反正谁也不得罪” 企业可能碰到的典型问题——我们听到的声音 “过于复杂，每年都要投入大量的时间，可是好像也看不到什么效果” 企业可能碰到的典型问题——我们听到的声音 “如何将绩效结果运用到更广泛的领域，而非仅仅局限于发放奖金” 现行的绩效管理系统是否有效运转？ 什么是绩效管理——简单的回顾 3P模型中的为绩效付薪 什么是绩效管理？ 绩效管理是一个在如下三个层面对绩效进行定义、衡量、评估、提升和激励的流程： 公司 部门（事业部、部门或团队） 个人 绩效管理通常被作为一种工具用以: 在人员提升、工资增长、绩效奖金的发放等方面帮助决策 帮助员工个人发展，并提升其绩效水平 从绩效评估到绩效管理绩效管理不只是一套绩效评估体系... 绩效管理的主要步骤 管理员工的绩效是一个持续循环的过程 如何建立绩效管理体系美世公司关于建立绩效管理体系的基本思路 设计思路建立在四个核心原则上，用以支持各级目标的一致性，并保证人员的参与 考虑的要点：来自于各方要素的综合考虑 个人绩效管理体系框架 绩效管理的关键成功要素 建立在平衡计分卡基础上的绩效管理体系 传统的财务指标体系 绩效管理模式的变革 平衡计分卡（Balanced Scorecard - BSC）的产生背景 平衡计分卡是由哈佛商学院Robert ? S ? KapIan和David ? P ? Norton两位教授提出的，最初是针对传统绩效评价方法(主要是财务评价方法)的弊端而设计的。这种能综合考察财务、非财务衡量方法，长短期目标，外部和内部绩效评价，对结果和过程的衡量，管理绩效和经营绩效评价等多方面的、能反映企业综合经营状况的平衡计分卡，使绩效评价趋于综合和完善。 平衡记分卡弥补了传统财务评价方法的缺陷，从财务、顾客、内部经营过程、学习和成长4个方面来综合衡量企绩效效，不仅通过财务视角保持了对短期绩效的关注、而且也揭示了如何保持长期的绩效水平。 但是当Kaplan和Norton将平衡记分卡的各项衡量指标和企业的战略相联系时，他们发现平衡记分卡不仅仅是一个绩效评价系统，更是一种战略性的管理制度。它弥补了制订战略与实施战略之间的巨大鸿沟，成为实施战略管理的有力手段。 平衡计分卡是一个可以帮助公司执行、管理和沟通公司战略和远景的工具 平衡计分卡不是一个独立的项目，它可以整合企业管理的各个方面 是计划、沟通和评估组织绩效目标和结果的工具 将超前性指标和滞后性指标相结合起来 帮助公司战略计划的实施 通过确认客户满意度、产品绩效和新产品开发，帮助公司让员工专注于客户满意度、产品绩效和新产品开发 确认那些关键的、公司必须取得突破的内部流程 为改善人员、系统和内部流程提供基本框架 作为设定员工绩效目标和薪酬程序的基础 为区别普通绩效和突出绩效者提供依据 平衡计分卡的力量在于四种类型的指标的整合 平衡计分卡必须将公司的远景变成可衡量的、可执行的指标 平衡计分卡不是一系列指标的简单组合，而是将公司远景转变成为行为的工具 有效的平衡计分卡应该包括以下全过程 建立平衡计分卡的典型步骤 建立在关键价值驱动因素基础上的绩效管理体系 在2004年11期的《哈佛商业评论》（中文版）上发表了一篇文章“Coming up short on non-financial performance measurements” *（走出非财务指标的误区），文中阐述了企业在进行绩效管理时的四大误区： 关键价值驱动因素模型是对重视投资者期望的回归 价值驱动的绩效管理模型是用来将所有的管理决策与流程均与股东价值紧密相连 价值创造金字塔 关键价值驱动因素的分解范例 运用目标分解流程，将公司目标分解到部门的KRA和具体的KPIs 如何将关键驱动因素分解到管理层，并形成具体的目标 不同部门对价值驱动因素有着不同的影响方式 关键价值驱动因素模型更加强调关键衡量指标与经营战略之间的因果关系 某地产公司在财务方面的关键价值驱动因素分解图 问题与解答？ 如何联系我们 业务战略 关键成功要素 关键绩效指标 目标 实际完成情况 什么是你关键 的业务要点 要想成功