BSC绩效管理体系建设教材.ppt

* 2.4公司战略地图导出 * 2.5公司级平衡计分卡导出 步骤： 依据战略主题，设定各维度战略目标与筛选绩效指标； 分配指标权重，确定指标值； 提供指标实现的支持性行动计划； 导出公司级平衡计分卡； * 2.5.1本阶段的战略主题 因为前面的远景、战略可能是长期性的、抽象性的目标，所以在设定平衡计分卡将战略目标转化成可衡量的指标前，公司有必要结合现行实际情况，将远景、战略分阶段、分层次转化成短期内、局部性的战略主题。 本阶段的战略重点： 销售收入增长 确保重点产品和市场 优化现有产品 （延伸）重视人力资源开发 * 2.5.2设定战略目标与筛选可衡量的指标 1）结合公司的实际情况，将战略主题、关键性成功因素转化成四维度的战略目标。 2）设定具体的、可量化、可达到的关键业绩指标（KPI）来衡量战略目标 3）在此步骤值得注意的是：在转化战略目标和设定可筛选可衡量的指标时必须考虑四维度层次间目标与指标的因果与驱动关系。 * 指标目标设定方法 历史数据法 标杆基准法 内部标杆法 理论目标法 * 战略目标转换过程： （举例） 编号 战略主题 战略目标设定 KPI 　 　 　 销售收入增长　 2016年销售收入 亿 销售收入　 　 　 　 　 　 　 确保重点产品和市场 确保大客户的订单　 开发重点客户　 　 　 　 　 　 　 优化现有产品　 　 　 　 　 　 　 　 　 重视人力资源开发　 　 　 　 　 * 2.5.3分配各层面、各指标的权重并且明确目标值 利用权值因子法确定指标在平衡计分卡中所占的权重。 结合以往的绩效、数据资料收集等明确各指标的目标值，并就未来的经营情况体现出激励性相应地设定目标挑战值。 * 目标值与挑战值确定操作方法： 目标值的确定： 可根据总部年度计划、季度计划、财务预算及岗位工作计划，由相关部门提出，上级领导最终审核确定。目标值的设定，侧重考虑可达到性，如完成则意味着岗位工作达到集团、公司期望的水平。 确定目标值时，可以采用以下方法： 首先可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平，并根据情况的变化予以调整； 其次可参照一些行业指标、技术指标、监管指标、确定合理的水平 第三应参考上级岗位相关指标所设定的目标值，保证上级单位目标值被逐级分解； 最后应结合集团、公司战略侧重点，服务于公司关键业绩指标的实现； * 挑战值的确定： 对于关键绩效指标而言，还存在挑战值的设定，即评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望值。 方法注意事项： 设定挑战性目标时，要在目标值的基础上，考虑实际工作绩效是否很容易在基本目标上下有较大波动，对波动性较强的指标，应设定较高的挑战性目标。 理论上讲，无论是目标指标，还是挑战指标，均应由评估者和被评估者来协商确定。考核过程中，如遇不可抗拒因素等特殊情况确需调整，由被评估者向评估者提出书面申请，并按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标值为准。 * 2.5.4提供支持性的行动计划 评估或调研各目标、指标可实现或达到的实际情况，并且为更好的促进它们的实现或超额完成，可以提供些相关性的支持行动计划，比方说相应的财务预算、培训学习计划等 * 战略目标评估表： 战略目标 KPI 难度评估意见 行动计划 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 * 2.5.5 导出公司级平衡计分卡（附表单） 维度 战略目标 KPI 权重 目标值 挑战值 完成值 行动支持 计划 财务 　 客户 内部 流程 学习 成长 计划结果确认： 董事长签字 　 总经理签字 　 评估结果确认： 董事长签字 　 总经理签字 　 * 维度 数据收集频率 指标名称 设置目的 　 计量单位 　 指标解释 公式计算 目标 考核频率 责任人 　 责任部门 　 数据来源 　 附件：指标解释表 * 公司级指标项目举例 转换成考核表(例) 财务部经理考核表 指标类型 KPI 指标标准及说明 指标权重 目标（值） 完成情况 考核部门 自评分（指标对应分数*指标权重） 上级评分 （数据来源） 业绩指标（部门业绩或个人业绩） 财务类 流动资金周转效率 实际流动资金周转天数T达到目标值X天得80分，每减少一天加Y分，每增加一天减Y分 20% 　 　 财务部 　 　 资金成本控制水平 资金成本/年借贷资金，设置目标成本及可能的波动范围，并赋予相应的分值，允许为负分，最后转换为百分制 10% 　 　 财务部 　 　 财务报表出错率　 （查出有误的财务报表数量/提交的财务报表数量）×100　 10% 　 　 财务部 　 　 保管凭证、银行印鉴（结算、财务专用章）、支票