KPI绩效管理教材.ppt

什么是绩效沟通 绩效计划 绩效实施与管理 绩效评估与反馈 绩效改进 绩效沟通贯穿于绩效管理的各个环节中 目标 各种沟通信息 沟通思想、情感 绩效计划 绩效实施与管理 绩效评估与反馈 绩效改进 持续的沟通贯穿于整个绩效管理期间 目标、指标 公司 高层 部门经理 员工个人 沟 通 沟 通 沟 通 1、绩效计划沟通 绩效计划中通过沟通不断达成共识将目标和压力层层分解 2、绩效执行沟通 绩效实施中的沟通使得双方获得有用信息并促进绩效更好的执行 3、绩效评估沟通 基于沟通的绩效评估和反馈是绩效得到改进并不断提升的保证 “3+1”的绩效沟通模式 + 绩效记录 绩效记录控制绩效管理全过程，并保证绩效评估的公平公正性 “3+1”的绩效沟通模式贯穿绩效管理始终 部门经理 绩效的计划阶段绩效沟通的主体内容 上级应该做的 下级应该做的 指标 明确考核什么指标与下级在该指标中可以控制的因素； 明确被考核指标的可控制性； 目标 明确指标的具体数值； 说明指标数值的可达性； 资源配置 明确给予下级什么样的资源配置； 明确需要什么资源才可以到达改目标； 相关部门与人员的配合 给予帮助下属协调的承诺 明确需要别的部门与人员配合的工作； 工作计划 审视下属为实现目标计划的充分性； 编制工作计划，以实现目标； 评价方式 明确下属达到什么程度可以获得什么样的成绩； 明确达到什么程度可以获得什么样的评价； 绩效计划阶段沟通的技巧 对下级部门的要求，同时也要要求相关的部门； 要从下属可以控制的角度去谈； 不同的部门之间互相提出要求； 指导原则之一就是对员工的成长负责任 大客户主任 上级部门 下属 直线经理在绩效执行中的双重职责 对上的职责 对下的职责 主动与上级沟通，告之绩效进展以及面临的困难和障碍 主动从上级处寻求绩效反馈 …… 有效激励员工，激发员工的积极性 积极与员工沟通，发现绩效问题 提供必备资源，排除员工遇到的障碍 诊断员工绩效问题，及时给予辅导 …… 绩效执行中沟通的目的 2 通过绩效沟通可为管理人员和员工提供信息，更好应对变化，同时提高员工的积极性 通过绩效沟通可及时调整目标和工作任务，以保持工作过程的动态性和灵活性 1 所有工作进展如何 项目目前处于何种状况 有哪些潜在问题 员工情绪和精神面貌如何 怎样才能有效帮助员工 管理者需获得的信息 员工需获得的信息 工作内容是否有所变动 进度是否需要调整 我所需的资源能否得以满足 出现问题该如何解决 目前的工作状况是否得到赏识 绩效沟通的内容 绩效执行过程中，上级和下级主要就以下三方面内容进行沟通： 工作现状 工作进展情况怎样 哪些方面的工作做得很好 哪些方面的工作遇到了困难或障碍 工作纠偏 面对目前的困境，需要对工作目标和任务做哪些调整 员工或团队是否在正确的达成目标的轨道上工作吗 如果有偏离目标的趋势，应采取什么纠正措施 工作支持 经理人员可采取哪些行动支持员工 是否有外界发生的变化影响工作目标 “她这段时间做得怎么样？” “她应当在哪些方面注意改善？” “我能为她做点什么？” 绩效辅导阶段的问题点与对策 情况发生剧烈变化怎么办？ 绩效执行过程中沟通的注意点 关注下属计划是否支撑目标的实现； 关注外部情况变化对下属绩效目标的实现； 关注下属心态与情绪的变化； 注意激励问题； 绩效沟通的内在矛盾 1、考核者的二种不 同角色的矛盾 考核者—具批评性（对员工过 去的表现作出评估） 帮助者—支持和鼓励（帮助员 工发展潜能） 2、被考核者的内心矛盾 希望得到正面评语—得到更多奖赏 及确定自己的个人形象 改进自己的经验和发展长处，但可能 不利于自己的奖励 大客户主任 上级部门 下属 经理绩效评估中的双重职责 对上的职责 对下的职责 收集员工的绩效信息 对下属进行客观、公正的绩效考核 根据考核结果与下属进行反馈面谈 …… 主动和上级沟通上一周期部门绩效执行情况 听取上级部门对下属绩效考核的建议 向上级汇报对下属的绩效考核的结果 对大客户部绩效管理系统进行评估 …… 给予员工关于他们工作状况清楚的信息 通过检查对员工的工作与其预设的目标的比较，确保订立的标准是否被认真执行 肯定员工的成绩 寻找员工的绩效问题，分析原因，共同探求解决问题的方法 必须明确员工绩效反馈的真正目的 调研中大客户主任普遍反映绩效反馈面谈操作困难： 目前只是和绩效特差的员工谈谈话，了解具体情况，只能起到激励作用，对改善绩效效果并不显著 绩效反馈面谈没有绩效面谈表，也没有记录，都是非正式的 对以下三种员工的反馈面谈比较困难： 工作认真但绩效较差的员工 各方面显示绩效平平但无重大差错的员工 严重低绩效的员工 绩效反馈面谈的障碍及原因分析 绩效反馈面谈的障碍 造成障碍的原因分析 没有时间。很多主管人员常以忙为理由而忽略这个环节 认