创新型组织教材.ppt

产学研合作的案例 中兴通讯重视营造创新生态系统，这里列举两个具体的做法。第一，建立联合创新中心。联合创新中心是与运营商、高校、供应商等合作伙伴，共同投入，致力于双方感兴趣的创新产品解决方案、创新业务模式、创新技术等方面的合作开发、测试和应用，使合作双方相互促进、共同成长的组织机构。联合创新运营中心有三种模式。一是市场策略型：与客户非常紧密地结合，向客户展示企业能力，使客户能采购我们的产品。二是需求开发型：与客户更加紧密地结合，更加准确地获得客户的真实需求，指导后端产品解决方案规划和开发。三是联合开发型：与客户共同研发新技术、新产品、新方案，与客户共同成长，研发成果与客户共享。 第二，举办中兴通讯产学研合作论坛。中兴通讯与国内19所高校、4家研究机构共同创办“中兴通讯产学研合作论坛”。经过连续3年的合作，中兴通讯已累计签订课题近200个，已结题项目90多个。通过产学研论坛，中兴通讯探索产学研合作的新模式，统一对外技术合作平台，建设高效信息共享和品牌宣传平台。 第十章 创新的过程管理 经济管理学院刘一臣 课 程 内 容 创意产生阶段管理：模糊前端 研发管理 创新的界面管理 联想集团矩阵组织管理模式案例 联想集团矩阵组织管理模式 联想战略对组织管理模式的要求 在IT相关领域的横向拓展 以职能为主导的矩阵组织管理模式 矩阵组织模式优势 解决了项目进度问题 充分利用专业组的业务优势 被企业广泛采用 矩阵组织模式的转化 在市场压力大、创新速度是竞争的关控时，可考虑将矩阵组织模式转向小组制模式为主，实行强矩阵管理。此时，项目经理或产品经理的权限耍大于职能经理的权限 在企业面临的竞争压力尚不大、处于较为平稳的发展时期时，可考虑将短阵组织模式适当转为职能制(弱矩阵)组织模式进行运作，此时，职能经理的权限大于项目经理的权限。 不同组织类型的创新潜质 究竟采取哪种组织形式应该根据企业自身情况进行决策，并根据企业的需要进行及时变革，以形成具有柔性的创新组织形式。 02 突破性创新与 二元性组织 突破性创新 定义：突破性创新是导致产品性能主要指标发生巨大跃迁，或者对市场规则、竞争态势、产业版图具有重大影响，甚至可能导致产业重新洗牌的一类创新。 领袖企业被新兴企业所取代： 1、其主要原因就是创造性创新所带来的破坏，即领袖企业的组织及组织文化对创造性的阻碍使其在与具有更强创新精神的新兴小企业的创新竞争中败下阵来。 2、缺乏迅速执行如下两种策赂的能力：扮演一个正迅速过时的旧技术的有力的保护者，同时成为新技术的有力进攻者。 3、领袖企业组织控制的固化及刚性深入发展，最终导致企业内部出现“防御程序”，包括不能挑战现状、阻碍观点的多元化、不敢和上级持不同意见等，突破性创新的观点难以产生。（研发人员） 二元性组织 现状：在成熟大企业中存在着阻碍突破性创新的结构惰性和文化惰性。结构上和文化上的惰性是企业渐进性创新、取得短期成功的推进因素，然而，在应对 突破性创新的挑战方面，它们则使组织成为过去式的牺牲品。 目的：己在位大企业把握突破性创新机会； 含义：在面临突破性创新时，企业可以通过二元的组织结构来摆脱困境，即一方面继续在企业主流组织中运用渐进性创新来稳定发展，另一方面及时转换思路，成立相对独立的突破性技术研发小机构。 强调：二元性组织模式强调在组织结构和文化上保持突破性创新与渐进性创新的隔离，使突破性创新组织独立于主流组织，并形成新的文化价值取向。 分类：组织结构的二元性和组织文化的二元性 组织结构的二元性 主流研发组织 突破性创新组织 常见的从事突破性创新的组织形式包括内企业、新事业发展部、创 新小组、新产品开发委员会、虚拟创新组织。 内企业 内企业指企业根据特定技术开发的特点，允许或鼓励员工在一定的时间内离开本岗位，从事自己感兴趣的创新活动。并且企业可以提供资金、设备、人员等资源支持，创新风险和收益均在所属企业内。 新事业发展部 新事业发展部是指大中型企业根据产品、技术、市场特点，针对一些有影响的创新，投入大量的人力、财力和物力组建的独立机构。新事业发展部拥有很多决策权，只接受企业最高层主管的领导。 创新小组 创新小组是指为完成某一项创新项目而从各部门抽调人员成立的创新组织。它可以是常设的，也可以是临时的，小组成员可以是专职的，也可以是兼职的。创新小组具有明确的创新目标和任务，企业高层主管对创新小组充分授权，完全由小组成员自主决定工作方式。 新产品开发委员会 推动企业创新或完成一定的创新项目，新产品开发委员会应负责企业产品创新的全程管理，可以是临时性的，也可以是常设性的。该委员会可由企业高层负责人，关键研究开发人员及各职能部门代表组成，必要