关键绩效指标设计教材.ppt

* 好的KPI指标应有的特点 性质 说明 问 题 关键业绩指标是否反映了业务的最重要的方面及指标？ 关键业绩指标是否鼓励了所期望的行为？ 对公司经营目标有 驱动力与支撑力 突出重点的 在所负责的具体单位或个人的职责、权限范围下可控制的？ 关键业绩指标是否反映了职位的主要责任或关键业务流程的业绩？ 业绩是否可以轻易地造假或歪曲？ 是否可以通过清晰的计算公式计算得出？ 可控制 可以计算 关键业绩指标是否经过平衡，避免过多地强调了结果指标而不观注过程指标？是否平衡了财务与非财务指标？ 关键业绩指标是否会误导经理人员追求短期成果？ 关键业绩指标是否与上级部门的目标一致？ 整体性 平衡取舍 支持上级指标 定义和计算方法是否明确具体、统一？ 衡量标准及计分细则是否清晰准确？ 明确定义及计算 公式并易理解 可衡量性 具体性 重大影 响性 可操作性 平衡性 是否可以得到这个数据，并可以量化地或客观地表达？ 指标是否具有标准可衡量？ 量化的 易于衡量 * 八、结合职位工作职责和流程提炼职位KPI指标 出纳KPI指标分析举例 举 例 部门级的KPI指标和职位级的KPI指标或是根据上一级KPI分解，或是源自工作职责，或是源自业务流程的分析来设计，三者是有机结合起来使用的。较高层的职位需要考虑与部门、公司的指标分解得来；员工级的职位KPI的提炼则与工作职责结合的紧密些 * 六、根据不同职位特性采用小指标考核 * 大师说：管理不在于“知”，而在于“行”。 请各层级职位任职者按照模板要求根据自己的工作职责和部门工作目标、要求提炼5～7个KPI指标，并与直接上级沟通，经上级主管确认后提交人力资源部 提交时间：11月10日 * * 一、绩效考评的方法介绍： 非系统的考评方法： 图尺度考评法 行为锚定法 关键事件法 强制分布法 述职考评法 360度考评法 日清月核考评 系统的考评方法： KPI考评法 关键事件法 平衡计分卡思想 * 各部门策略目标 公司战略目标 公司级KRA/KPI 经理KRA/KPI 各科室目标 科长KRA/KPI 各职位目标 职位KRA/KPI 公司领导指标体系 公司发展策略定位 各部门指标体系 各部门职责定位 各科室指标体系 各科室职责定位 各职位指标体系 各职位职位说明书 二、KRA/KPI标准体系 * 1、KPI考评法的原理 20/80原理 在一个企业价值创造的过程中，20%的骨干人员创造了80%的价值； 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的； 目标管理原理 将组织的目标层层分解； 让员工明确目标和方向，自主工作和管理； 木桶原理 木桶的最大盛水量不取决于木桶的长板，而取决于木桶的短板； 企业经营的好坏不在于企业擅长什么，而在于不擅长什么； 管理的重心应该放在关键的薄弱环节。 * 2、KPI设计原则 少而精 20/80原理； 什么都想考，最后什么都考不好； 层层分解 从上至下：贯彻执行企业的目标和战略； 从下至上：员工、部门、企业的目标战略统一起来 良好平衡 过程与结果相平衡（顾客满意度与销售额） 与非财务相平衡（利润率与关键职位人才流失率） 短期与长期平衡（净利润增长率与人力资源） 可控制 在职责范围、权限内可以控制的 指标值设制需要有一定的挑战性，但同时又是经过努力可以达到的 * 2、KPI设计原则（续） 企业利益优先 各部门利益综合考虑 企业整体利益优先考虑 有效激励 摸的着，看得见，努力能实现 职位区分 根据不同的职位、工作职责的的特点，区别制定只对职位、不对人 * 3、KRA/KPI设计思想 公司级层面 部门层面 个人层面 成 本 质 量 时 间 量化经济因素的良好程度 量化产品和服务的良好程度 量化流程进行的良好程度 KPI的三个层面 KPI五个量化角度 数量 量化完成情况的良好程度 人员反应 量化人员满意的良好程度 * 1）KPI指标的三个层面 效益类 运营类 组织类 设置目的 类别细分 全面衡量公司创造价值能力最直接的财务指标 资产盈利能力 盈利水平 衡量通过各种运营活动推动公司整体愿景目标完成的能力 成本管理 市场管理 风险管理 质量管理 生产管理 衡量组织建设与人员管理的能力 人员效率 人才激励 人才培养 管理改进 举例 资产收益率 净利润目标达成率 费用控制率 上网电量完成率 应收账款回款率 到货物资合格率 物资采购及时率 全员劳动生产率 培训计划完成率 关键职位流失率 管理改进计划完成率 * 2）KPI量化的五个角度 量化角度 说 明 举 例 成本 质量 数量 时