某公司行进中的项目管理培训教材.ppt

1 行进中的项目管理 承接能力 [1] 多元世纪 项目情况汇总说明 3 交付项目 项目数量 概要说明 TAS新需求项目 3 深文、九州、久丰、 微盘 3 华兴、北文、新丝路 新TAS部署安装 6 山东联合、青西、酱香酒、北贵、东北亚、嘉兴华凝 内部研发过程中 6 MTP、现货、清算、新银行接口、终端、资管 老客户5星级 4 西北、粤国际、北文、冠东、大连再生、 存在问题 3 长江、鑫江、海西 待签约 6 通德、盛屯、久丰发售、哈贵、中渝、中原大宗 银行平台 4 浦发、微信支付、银联、民生 运维类 10 不一一列举 项目总数：45 承接能力评估 承接能力 微盘项目、新TAS项目，TAS升级项目，内部研发项目、监控运维要求。 1个项目经理承接3个项目，1个研发同时并行3个项目可以，多个项目经理同多个项目时研发怎对任务就无法排期?项目存在冲突和打架严重 需求响应基本达到预期，能在规定时间点出来，不管是通用版需求，还是个性化定制需求，但什么时间研发出来心中没谱？ 运维内在规定时间内完成部署，但TAS的运维还是存在较多疑惑，出现问题定位难，发现问题处理慢？ 研发的同时能承接的项目数量？如何通过制度和流程提高项目承接能力，通过补充资源和提高能力来提高项目承接能力 版本合并 V2及V3 可迁移至 通用版需求 个性化需求 微盘3个 新TAS每月3家 运维项目支持 MTP每月1家 承接能力评估 内部规划 项目5个 紧急版本 一线的声音 [2] 多元世纪 面临问题 7 客户的呼唤和呐喊 8 研发 客户 观点内容 信任是合作的基础 观点内容 需求入口／出口唯一：每个项目要有明确的项目经理，运维的项目要明确对应的客服经理； 需求基线：需求及时知会到客户，客户确认后进行基线，基线后如有变动走需求变更流程； 项目交付过程中：工作分工、汇报机制、风险处理机制、变更处理等； 项目交付承诺：保证里程碑点 观点内容 售前的时候貂皮大衣，交付的时候给的是裤衩； 系统方案不专业:方案是什么，为什么这么给，没有安全实施能力，性能与负荷指标是什么？ 产品质量不高，问题不断，修复问题时间长，出了问题不出解释； 出了问题找不到人，问题找到人后给不出计划，给出计划后又按时交付不了，太不靠谱； 如何做到有效监控？如何保证高可靠性运维，标准是什么？ 客户太强势，要什么就要给什么； 需求老是变，需求到底有没有一个标准； 又不是什么大不了的问题，缓缓吧； 研发吐槽的声音 9 1 计划需求 1、项目工期不合理，项目从合同签订就是不可能完成的任务 2、不同项目交付时间冲突；项目需求和产品需求研发时间冲突； 3、评审会议变成讨论会议，占用太多项目时间 4、新人，对技术框架及业务不熟悉，赶工项目没有学习时间 2 流程规范 5、项目早期没明确项目流程，后续才逐步完善，造成很多返工 6、职责不明确；产品经理干了较多售前的工作、实施培训工作，项目经理承担了研发监督的任务，研发经理干了需求澄清活 7、TAS部署复杂：配置手册、帮助手册不完善、银行接口上线客户所需要准备的材料 3 行进中的问题 8、一个员工承担多个项目，工作效率低 9、一个问题修改涉及到多个技术组，一级服务、二级服务等 10、产品不稳定，兼容性不强； 11 、监控工具不完善，不能有效发现问题并处理问题，研发花较多时间定位处理线上问题，没有沉淀完善的TAS运维知识库。 12.需求的统一汇总 项目经理的困惑 流程 体系 项目交付 交付的边界界定：合同约定外的内容处理？ 交付周期的界定：主要里程碑点，谁说了算？ 交付质量的界定：客户反馈的bug响应机制？ 交付能力的评估：项目、需求、产品研发？ 项目群交付如何有序：优先级 项目经理是监工？ 项目启动后四处找人； 交付周期无法承诺给客户，承诺给客户的延期； 越是骨干活越重，加班越多； 项目交付过程中陷入黑洞，项目经理何时才能脱身； 项目交付过程中问题及需求如何响应？ 项目经理不是监工，也不是超级协调人，做到从人盯人到制度和流程来保证项目的有序交付； 项目群的交付应该是有秩序的：售前项目有售前的流程、紧急项目有紧急项目流程，让每一个项目有一个合理的排期，和销售一起排优先级； 版本发布节奏：区分个性化需求和通用需求，不同的需求有不同的交付期限，明确的产品台帐 观点内容 疑惑 疑惑 瓶颈与期望 瓶颈：两头大、中间小 问题及需求 产品设计 项目经理 客户销售 研发 测试 问题及需求 产品设计 客户销售 运维客服 未来产品规划：产品规划：做当前版本，规划下一个版本 当前产品规划：那个紧急处理那个，如粤国际、九州对冲 未来项目交付：流程制度，任务驱动，主动反馈 当前项目交付：人盯人，研发被动加班，交付周期随意Delay，如久丰融资理财 建议与措施 [3] 多元世纪 应对方案 商务和交付的约定 14 PMO