某公司绩效管理项目概论.ppt

20 上海大众绩效管理项目 项目组成员 项目组长 范友娟 主要成员 周 屹 陈 亮 张 宇 赵晨燕 陈以农 蒋国锋 目 录 绩效的定义 绩效管理的定义 影响个人绩效的因素 影响个人绩效的最重要因素--领导 领导影响个人绩效的深层次分析 领导提升员工绩效的机制和办法 员工个人影响自身绩效的因素深层次分析 员工提升个人绩效的机制和办法 环境影响员工绩效因素的深层次分析 改善环境的机制和办法 绩 效 的 定 义 绩效是指员工在工作过程中为公司创造的价值,以及在此过程中个人能力的提升和行为模式的持续改进。 绩效管理的目的 有效的推动公司持续性发展和成功 促进公司着眼于核心竞争力、内部流程、良好社会形象等远景目标而不断改进 促进公司文化和价值观的深化与宣传 推动部门目标的达成和绩效文化的建立 推动员工绩效水平的持续性改进 了解目前工作的绩效状况，改善未来的工作能力 有效的奖励高绩效的员工，激励员工不断进取 培育员工对公司的认同感和归属感，对自我发展的成就感 绩 效 管 理 的 定 义 绩 效 管 理 的 定 义 一个动态的管理过程。 影响个人绩效的因素 影 响 个 人 绩 效 的 因 素 领导人员个人绩效的影响因素 影 响 个 人 绩 效 的 因 素 专业技术管理人员个人绩效的影响因素 影 响 个 人 绩 效 的 因 素 营销系统个人绩效的影响因素 影 响 个 人 绩 效 的 因 素 薪酬方案(年终奖不能及时有效的对工作起到激励作用、靠岗工资、中班费等） 制度流程是否考虑一线人员的利益 企业内部公平性 个人发展空间 环境（工作环境、企业文化环境等） 领导影响个人绩效的 子因素深层次分析 工作目标与责任下达不明确 表象： 领导没有为员工介绍任务背景,只是简单的下达任务；缺乏经常性的沟通。 员工被动的接受任务，缺乏主动开拓和勇于承担责任的精神。 可能的原因: 欠缺系统思考的能力,表达能力,理解能力,有效沟通的能力以及时间管理的能力。 自上而下的控制型管理方式，领导习惯单向的下达工作任务，员工习惯被动的接受任务，缺乏互动和参与。领导的绝对权威带来员工的盲从。 员工没有发表自己观点的机会；员工的意见得不到重视；缺少鼓励创新，允许犯错的氛围；工作分工过细制约了员工的开拓性。 工作性质不同对工作目标明确与否的界定不同，常规例行的工作可以有明确的目标，但开拓性的工作需要在不断的探索中来修正和明确目标。 工作目标与责任下达不明确 建议办法： 领导技能的培训 形成参与式的沟通机制--例会制度 搭建员工积极创新的舞台--合理化建议、创新论坛 形成自上而下鼓励创新，允许犯错的机制--意识形态上领导要敢于授权，乐于听取不同的意见和建议；具体措施上：推行项目管理。 工作任务未分配给合适的员工 表象： 领导对员工的定位与员工的自我定位发生错位 可能的原因： 领导缺乏知人善任的能力 领导不善于与员工交流，不了解员工的个性特征 领导未提供给员工发挥才能的舞台 员工自我定位不清 整体任务的制约，员工与岗位不匹配 建议办法： 提倡双向沟通 领导敢于将任务授权给员工，在一些部门推行项目管理制 领导有责任了解并指导员工的个人发展规划，推行个人发展计划 人力资源部建立和完善人员结构调整的机制--建立人员调配中心 人力资源部完善内部招聘机制。 对员工的指导和反馈 表象： 领导将工作交给员工后放任自流，不闻不问 可能的原因： 对员工的指导和反馈缺乏认识。 对员工的成熟度缺乏正确的判断，采取了不恰当的方式 指导和反馈的技能欠缺 员工对领导的指导缺乏认识和执行力 员工被动接受指令才采取行动的习惯 解决办法： 建立个人发展辅导机制 培训领导的指导和反馈技能 授 权 可能的原因： 强权式的领导希望被他人依赖，往往要求下属对他言听计从； 控制型的领导，事无巨细都习惯从头至尾的控制，不愿授权 心胸狭隘型的领导害怕被取代或不被需要，而不愿将权力交给他人 不信任下属，不愿将信息和资源透露给他人，更不愿将权力委托于人 担心完全放手让员工去做，会带来错误的后果。 领导不知道什么是有效的授权以及如何授权。 建议办法 ： 在理念上 领导应充分信任员工，支持员工正确的决定，善于培养员工自主工作的能力。 领导授权技巧的培训。 与 员 工 的 沟 通 对员工的尊重和认可 对工作的重视程度 表象： 工作本身的重要度不同，做不太重要工作的员工会感到不受重视 领导只看到那些重要