第四十四章 成功企业用人方略及案例精解.pdf

第四十四章 成功企业用人方略及案例精解 古人云：“得人心者得天下。”然而，人才得而不用，得而错用，不如不得，使用人才是 一切领导活动中的关键环节，它构成了领导活动的主体行为。善用人才，巧用人才，理所当 然受到每个领导者的高度重视。 第一节 企业用人原则 一、人才分类原则 人才分类是古今中外一切用人之道的中心所在。真正要管好、用好人才必须对人才类别 进行更深一步的划分，唯有对人才进行深层次、多角度的类别划分，才谈得到真正的用人艺 术。 (一)以知识结构分类 以知识结构对人才进行划分，可以将人才分为“平式结构人才”、“纵式结构人才”和“T 型结构人才”三种类型。平式结构人才其知识结构像汉字“一”，表示其知识面比较广，但缺 乏应有的深度。纵式结构人才其知识结构像阿拉伯字母“1”，表示其知识在某个领域造诣极 深，但缺乏应有的广度。“T 型结构人才”其知识结构是英文字母“T”，表示其知识不仅在某 个领域有较深的研究，而且有比较广的知识面，特别是具有管理方面的知识。如果把其知识 结构的“竖杠”(专业知识)称作“硬科学”，那“横杠”(管理科学知识)则可称为“软科学” 知识。软硬兼备的 T 型人才能量更大，用途更广，是最宝贵的人才。 日本学者还提出“兀型人才”的概念，这是指具有两门专业知识而又懂得管理知识的专 家。这种“兀型人才”更可贵，更难得。 从知识结构的角度研究人才类型，其意义在于三种人才各有所长，各有所用，关键是怎 么使用。 1984 年，调整各级领导班子，要求干部革命化、年轻化、知识化、专业化。有些人才管 理部门和人才管理者，把纵式结构的人才选上领导岗位，就认为是完成了任务，几年的实践 证明，这样选才不够全面。个别纵式知识结构的人才上来后，由于缺乏管理知识和经验，繁 忙的日常事务缠得他不但不能很好地钻研业务，而且思想工作、管理工作跟不上，整个工作 造成被动局面。就是说，当教授是好样的，去当处长就不一定干得好；当工程师是大家佩服 的业务权威，当科长、厂长可能是不称职的。反过来也一样。这就说明对不同层次的干部， 其知识面和能力应有不同的要求。 担任领导职务的最佳人选是“T 型人才”。因为对于一个管理者、领导者来说，不仅需要 他是一个业务上的内行，而且需要他具有一定的领导才干、管理能力。二者相比，管理才能 更加重要。纵式知识结构的人才进了领导班子，如分工管业务或许还可以，但不具备管理才 能已经是一大缺陷，如若几个纵式结构的人才都拔上来，势必有一个分工管行政、后勤。这 样一来，他进班子之日，便是他外行化的开始，同时，对该单位的工作也是不利的。 这并非反对纵式知识结构的人进领导班子，而是说，他并不是最佳人选。补学一些管理 知识，还是完全有能力就任领导职务的。同样，平式知识结构的人才虽拥有较为广博的知识 1072 面，但由于有学无所专的缺陷，具体分管某项业务是不大能胜任的，对于这类人才来说，在 管理知识方面精一些，是很有必要的。 (二)以个性特征分类 从“人才个性特征”的角度来对人才进行分类。美国哈佛学者麦柯比通过对电子、航空、 计算机等高技术行业大公司的调查，发现二百五十名经理各有个性特征上的差异。当然，这 是归纳出来的典型个性，多数人倾向于这种或那种的特征，还有的人是几种类型的不同程度 的组合。麦柯比分为四种类型： 工匠型特征是喜革新，求尽善；精于产品开发，不善统帅全局。 斗士型特征是权势欲强，好为人首；能身先士卒，承担风险，富有开拓勇气。这类人又 分两种：一为狮型斗士，有魄力；一为狐型斗士，善钻营，狮型优于狐型。 企业型特征是忠于职守，照章办事，有团结精神，不过也有求稳怕乱的思想，怕担风险。 竞赛型特征是竞争意识强，也鼓励别人进取。其追求目标是成为企业明星，不在于争权夺利， 故比斗士型能够容人，并善于听取不同意见。 以上分类仅是静态分析。斯泰勒指出了分类的合理性，又进而赋予麦柯比分类以动态过 程。 斯泰勒的基本分析方法是将生产周期与人才(指经理配备)使用相对应，使之成为一个动 态模型。具体分类如 3-44-1 图所示。