生产能力与生产计划概述(PPT 139页).ppt

;*;8.1 生产能力概念与计算;生产能力概念（续）;生产能力利用率（有效能力）;效率（实际生产能力）;;综合计划——未来的产量和生产安排的中期（3到18个月的一段时间）计划——部门经理通过调整生产率、劳动力水平、存货水平、超时工作、转包率等其他可控变量，来决定满足预测需求的最好生产方式。这种过程的目标通常是使计划期成本最小化,其目的就是使计划期间的生产能力水平与需求的波动达到大致的平衡。 综合计划成立的条件——1、需要测算总的销售及产出量；2、能作出合理的中期计划时间；3、能决定将在本章所讨论的相关成本；4、有一个将这些预测和成本联系起来的模型，以更好地作出计划期的时间安排决策。;需求预测有关知识有助于制定短期、中期和长期计划。长期预测能帮助经理们解决生产能力和战略问题，这也是最高管理层的职责。 一旦长期生产能力决策???定出来，部门经理即开始制定满足公司目标的中期计划。包括制定月份和季度计划，以解决生产力同变动的需求相匹配的问题。中期计划的核心是综合生产计划。 短期计划可以是将中期计划“分解”成每周、每日及每小时的时间安排。包括：负荷、排序、加快进度及分配等计划（第12章学习）。;计划任务和责任图示;综合计划意味着将各种适当的资源联成一体。给定需求预测、设备生产能力、总库存水平、劳动力数量及相关的投入，部门经理必须选定以后3-18个月合适产出率，而不涉及每个具体型号产品或为产品分类做出计划。以IBM或康柏公司为例。他们都是生产各种型号微机的厂家（膝上电脑、桌面电脑、笔记本电脑等），IBM或康柏未来3个季度每月产出各种微电脑的计划如下：;综合计划与内外部因素之间的联系——综合计划关系图;在制定综合计划时，部门经理必须回答的几个问题：1、库存是用于吸纳计划期内需求的变化吗？2、需求的变化是通过劳动力数量的变动来平衡的吗？3、需求变动是通过聘用非全日制雇员或采取超时或减时工作来吸纳的吗？4、是否通过转包方式来维持需求增长的劳动力的稳定吗？5、是用改变价格或其它因素来影响需求吗？ 管理层通常使用库存、生产率、劳动力水平、生产能力等其他可控参数来达到一定的目标。下面将考察8种策略选择。前5种为生产能力选择；后3种为需求选择。;1、改变库存水平——在低需求时增加库存水平，以满足将来某时期的高需求 2、通过新聘或暂时解聘来改变劳动力数量——通过新聘或解聘一批工人使生产率保持一致 3、通过超时工作或减时来改变生产率——改变工作时数来适应需求的变动 4、转包——转包一部分工作出去以应付高峰需求时期 5、使用非全日制雇员——非全日制雇员可以满足对非技术雇员的需求（特别在服务业部门） 总之，生产能力选择策略是解决不改变需求而试图吸纳需求波动的问题的策略。;1、影响需求——当需求不景气时，通过广告、促销、个人推销及削价的方式来刺激需求 2、高峰需求时期的延期交货——延迟交货仅当顾客情愿等待且不减少其效用或不取消其订货的条件下才能成立 3、不同季节产品混合——许多厂商设法制造几种在不同季节销售的产品;尽管上述8种策略的任何一种都可以提供一个有效而节俭的总体计划，但他们的组合形式或称混合策略却更为有效。 混合策略——包括两个或两个以上可控变量的组合以制定一个可行的生产计划 服务业策略混合——不同于制造业，通常由员工的变化来解决综合计划问题（改变劳动力需求、交叉培训、工作轮换等），而不选择库存策略和转包策略等。 注意：最佳的混合策略很难实现！;均衡生产策略——即通过维持一定规模的库存来应对市场需求的变动。见下面示意图。;追逐需求策略 ——即通过加班、裁减作业人员、转包、外包、推迟交付等生产能力的调整来匹配需求。 见下面示意图。;分拆——将综合计划分离成为详细具体的计划过程称为分拆——分拆产生主生产计划（第9章学习的内容） 综合计划的过程结果就是整个公司各组产品之间的生产时间安排。它可告诉汽车制造商生产多少量汽车，但不能告诉你两个门的与四个门的或红色的与绿色的各自生产多少。然而，公司有时需要一个应付特殊产品的计划：每种产品各应生产多少，需多长时间？——分拆 主生产计划有以下规定——某种产品的产量和生产时间；生产或购买的部件的数量和时间；每个订单与工作的排序；短期内将资源配置到各个生产过程中去。;;学习目标; 9.1 库存管理概述;9.1.2库存管理的作用与功能 库存具有调节和缓冲供需之间矛盾，使生产均衡进行的正面作用与功能。 归纳起来，库存具有以下几方面的作用与功能。 （1）缩短供货周期，提高服务水平。 （2）缓解供需矛盾，维持生产均衡。 （3）防止运营中断，确保运营过程的连续性。 （4）防止短缺，确保正常供应。 （5）降低成本，获取规模效益。 ;; ; ;;;练习题1