我们的绩效考核.ppt

(九).绩效面谈 以补强教导功能为目的 针对特定事件具体而明确 切不可置身事外 积极的聆听 不要拿他与其他部属相比较 成功与失败的回馈并重 注意说话技巧与态度，不可讽刺威胁 惩罚赢家 面谈效果评价 面谈是否达到目的？是否帮助了部属？怎样做才能更有效？ 如果重新评估面谈，方式如何改进？有什么遗漏？有哪些无用的讨论应予以删除？ 我学到什么新东西？关于辅导技巧？关于我自己？关于我的机构？ 谁说话较多？是否真正注意部属所说的话？ 是否满意这次面谈？是否与部属有了更深的了解？ 是否觉得下次面谈会更有效？ 三. NBA对绩效管理的启示 1.尽量将考核内容量化 NBA球员的好与差，不是主观看工作表 现，而是一切都用数据说话。 启示: 尽量减少主观评价内容,尽量在量化的基础上建立考核模型 。符合SMART中的M。 2.设立合适的考核周期在NBA，每场比赛的每一节，助理教练都会把球员的场上数据统计出来反馈给当事人，比赛中每个人的表现一幕了然。 启示：企业里的绩效考核周期设定，很容易走两个极端，要么太长，要么太短 ，设立合适的考核周期很重要。 3. 建立多样性指向的绩效考核在NBA，评价球员的指标多如牛毛，什么“全明星”、“得分王”、“进步最快球员”、“最佳教练”、“最佳球队”，等等，不一而足。让每一个人都有获奖成为“最佳”的机会 。 启示：在企业中建立多样性的绩效指标，可以满足多样性的需求。也符合SMART中的A，在员工的各个成长阶段找到契合其自身的目标。 4.加强对历史绩效结果的总结和分析 在NBA中,各个位置的球员的培养时间长短 都不同,NBA的总经理和教练们要利用这些“位置球员成长规律”来做交易、建队伍、定战术，在联盟里打拼。 启示:企业里，通过加强对员工历史绩效结果的总结和分析，我们可以得到代表性岗位的成熟周期、团队的成长曲线，校正团队人员组成和员工薪金结构，改善培训的针对性，准确合理地进行人力资源配置。 四.HR在“中国式”绩效管理中的注意点 中国企业难以完美使用西式绩效管理的原因: 1.战略目标的缺失 2.管理基础的差异 3.人力资源管理能力的薄弱 4.中庸之道的思维习惯 5.内敛的传统风格 以上这些因素注定了目前的中国企业确实很难有板有眼地去实施西方完整的绩效管理体系，因此我们有必要探索一种适应中国企业现状的绩效管理模式。所谓“中国式”绩效管理绝非再另创一套绩效管理理论，而是根据西方绩效管理的思想，找到一种对中国企业而言简单而实用的方法，简单来说，可以归为以下几个重点： 1.让绩效管理通俗化 2.考核指标不求全只需符合企业发展实际即可 3.柔性管理高频度与硬性考核低频度相结合 4.考核结果的多样化运用 谢谢大家! * * * 工作效率衡量系统 实际的或“真实的”工作绩效 污染 效度 缺失 十四　绩效考核中的责任分工 在绩效考核中，人力资源部要与部门经理分清责任. 1.绩效考核中部门经理的责任: 制定适合本部门的考核办法。 ?确定被考核人的考核要素. 就被考核人的业绩与其进行深度的沟 通，客观地评价。这是部门经理该做的，而不是人力资源部该做的. 对被考核人进行业绩指导。 ?与被考核人讨论发展计划。 与被考核人讨论业绩回报的措施。 2.绩效考核过程中人力资源部的责任: 制订业绩考核的管理规范。表格、制度、规则是要人力资源部来制订的。 检查、监督业绩考核工作当中的执行情况。 收集、整理、分析业绩考核评价的结 果。 指导考核人完成考核业绩工作。 利用业绩考核评价结果，制定相应的激励政策。 接受处理员工有关业绩考核的投诉。员工有不满时，人力资源部应该起到调和剂的作用，要有投诉裁决的权利。 实务篇 一.企业绩效考核实施的步骤 二.某公司绩效考核实例 三.NBA对绩效管理的启示 四.HR在“中国式”绩效管理中的注意点 一.企业绩效考核实施的步骤 (一)、定绩效目标－－员工参与 1、关于绩效目标的理解 员工个人绩效目标来源于组织、部门的总体目标的分解和传承，即从整体组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。而个人绩效目标的制订又来自于个人的工作计划，从年度计划到季度计划，最后分解到月度计划。 公司目标 各部门目标 经营运作单位目标 （职能部门下各单位） 目标管理体系的建立应采取以自上而下的目标分解法 信息反馈 目标修正 个人目标 实施考核 2、目标制订方法 1） 根据组织战略进行分解出本部门的主要目标； 2） 基于本部门的目标，明确个人的岗位职责使命，即