某地产发展有限公司人力资源管理体系教材(PPT 48页).ppt

;目录;;;;采取清晰公正的激励考评体系，对现实的工作业绩和未来发展潜力进行评价;根据关键业绩指标考核员工的现实工作业绩，并依此确定浮动工资的发放，实施奖惩;根据组织能力、发展潜力、团队精神与职业道德等指标对员工的未来能力进行评价，确定员工的岗位调整、职位提升和全面发展计划;建立员工职业生涯规划发展的体系，并依此设计和实施员工培训;目录;满足法定基本保障和福利需求(社保、医疗、住房、法定加班、法定休假等） 稳妥的超额福利规划（购房补贴、商业保险、超过法定标准的加班、休假等） 将年收入作为薪资规划的对象，薪资结构调整为：年收入=职位月薪+季度业绩奖 对于有突出贡献的员工应当给予特别奖励 根据不同职位等级与公司经营绩效的关联程度设定不同的年收入结构;在定编定岗的基础上将企业所有人员分为若干职位序列;每个员工序列内，薪资水平按职级分为二至三级，每一级分为三至五段。同一级内工资段差相同；工资水平越高，一级内的段差越大。 设立五个年收入浮动级别，在第一级别中，固定收入（月工资总额）为年收入的50%，其余50%为浮动。依此类推，第二、三、四、五浮动级别的固定工资比例分别为60％、70％、80％和90％。浮动工资在各季度根据考评的结果发放。 见习人员的工资按照其转正以后的薪资等级降一级发放或者以80％比例发放。;1;以年收入为薪酬规划对象的薪资设计模式，将年收入中的一部分以浮动工资的方式发放 浮动部分与员工现实业绩挂钩，在固定基数的基础上根据KPI量化考核的结果进行调整 业绩评估应当是以定量的评估指标为主，作为过渡，可以采用量指标和定性指标结合的方式，但定性指标需要按照程度使之定量化;目录;三 大 基 本 功 能 ;建立KPI业绩考评体 系的工作将分为四部分;在确定岗位的关键业绩指标时，需要由上至下层层分解，分解时要注意指标选取的适宜性;总经理; ;每年年初，由管理团队研究制订企业的年度整体经营计划，各部门制定相应工作计划和预算，并由财务部审核和统筹整体年度预算;在每个经营期末，人力资源管理部门从各KPI数值来源部门取得季度KPI数据;/ 例 /;远 超 目 标 5 ;以KPI指标为中心进行工作管理和业绩考评，通过上下级的充分沟通，能够全面的反应经营情况，并就下一阶段的工作计划达成高度共识;为更加全面的了解经营情况，听取员工对于考核结果提出的意见和可能的解释，直接上级应当与员工就考核结果单独进行交流;之后，总经理主持召开高层经理决策会议，结合报送的业绩指标完成情况，总结本季度的经营情况，并制定下季度工作的具体安排;对于制定的下季度工作计划，应当由直接上级与员工进行沟通，就计划和实现办法达成共识;各年年终，根据收集的业绩数据，在充分沟通的基础上，由总经理或高层决策会议决定员工年终奖惩方案;年终考评中，评估对象需要对本年工作进行小结，并对KPI考核中反映出的问题进行解释;人力资源部门负责实施奖惩决定，撰写各考核对象本年度的考核报告，并存档;;目录;能力评估在组织、人力资源结构中的地位;工作绩效;对员工的未来能力进行评价的指标可以从组织能力、发展潜力、团队精神与职业道德等方面考虑; ? ? ;B 沟通能力 （成绩 1 – 5） 自评□ 经理评□ ;1 ; ;就以上指标，每半年对员工进行一次能力评估，并在评估后为每一位测评者制订主要针对??薄弱环节的能力发展计划;注意：不同工作岗位或者不同成长阶梯导致能力评价的差异性。在为员工确定职位时，应依据其能力因素安排最适合他的职位；在为职位确定人选时，也应该对其应具有的能力进行评估;;饱和 阶段;个人职业生涯规划： 个人为在自己的职业生涯中得到顺利的成长和发展，而制定的自己成长、发展和不断追求满意的计划。;通过职业生涯设计，员工根据能力和兴趣选择职业路线，实现个人价值；而企业价值也在这个过程当中得到充分体现;公司应当考虑从外部空降职业经理人转向从内部发现和培养高层管理者，通过继任计划可以对有潜力的候选人进行甄别和筛选