某公司绩效管理培训教材(PPT 37页).ppt

绩 效 管 理 人力资源中心 二00五年三月二十二日;总目录;第一部分 什么是绩效管理;一、绩效与绩效管理;3.绩效管理的目的 —— 在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。 4.绩效管理的特点 ◆ 就目标如何达到目标需要达成共识 ◆ 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。 ◆ 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。;5.绩效管理的误区;D 辅 导;2.绩效管理各环节描述;二、绩效管理过程;三、管理绩效适用的对象;2.适用对象的特点 ◆ 管理层的特点： 对公司生产经营结果负有决策责任，并具有较为综合的影响力。 对应这样的特点，对管理人员的考核，应采用量化成分较多、约 束力较强，独立性较高，以最终结果为导向的绩效评估方式。 ◆ 普通员工的特点： 工作基本由上级安排和设定，依赖性较强，工作内容单纯，对生 产经营结果只有单一的、小范围的影响。 对应这样的特点，对普通员工的考核，应采用量化成分少、需要 上下级随时、充分沟通，主要以工作过程为导向的绩效衡量方式。 ;第二部分 如何建立绩效管理系统;一、建立绩效管理系统的条件;1.关键绩效指标（KPI）基本概念 2.关键绩效指标的特点：; a.作为公司战略目标的分解，ＫＰＩ的制定有力推动公司战略在 各单位各部门得以执行； 　b.ＫＰＩ为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共 识，确保各层各类人员努力方向的一致性； c.ＫＰＩ为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础； d.作为关键经营活动的绩效的反映，ＫＰＩ帮助各员工集中精力 处理对公司战略有最大驱动力的方面； 　　 e.通过定期计算和回顾ＫＰＩ执行结果，管理人员清晰了解经营 领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予 以改进。;4.ＫＰＩ的优点 根据组织的发展规划／目标计划来确定部门／个人的业绩 指标； 监测与业绩目标有关的运作过程； 及时发现潜在问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应 部门／个人； ＫＰＩ输出是绩效评价的基础和依据。 １.把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来； ２.对于管理者而言，阶段性地对部门／个人的ＫＰＩ输出进 行评价和控制，可引导正确的目标发展； ３.集中测量公司所需要的行为； ４.定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出 评估。;6. KPI设计的基本方法 “鱼骨图”分析的主要步骤：;7.KPI指标体系建立流程;8.KPI在实际工作中的应用; 9.在实际工作过程中，如何应用KPI来改进我们的工作，避免产生建立KPI与应用KPI脱节现象？ ;三、工作目标设定; （二）组织基层员工对完成整体绩效指标起着坚实的基础作用，但 更多地承担整体程序中的一部分过程, 过种对过程努力很难用量化指标来衡量情况下,其价值在于: 1.确保这些基层员工同样能确定下一绩效年度的绩效计划以明 确组织对自己的绩效期望及自己下一年度的努力方向。 2.对那些无法用量化结果来衡量的工作过程设定衡量使绩效表 现的差异得到区分。 3.使所有员工的努力方向与组织的整体绩效目标相一致。; 3.工作目标设计的原则 ; 4.工作目标设定的设计流程;5.工作目标设定过程中的职责分配;　　ＫＰＩ与工作目标在绩效管理系统中互相配合、互为补充。;第三部分 高科绩效管理系统建设方案;一、高科的现状分析;二、绩效计划;2.绩效计划制定的原则;二、绩效计划/绩效辅导; 2.常用的辅导类型; 作为上级，很明显，您身上承担很多的责任，你并不会有时间去跟踪并指导每位下属员工的每一次具体发生的问题或每个要改进的方面。而应该把精力放在那些对完成关键指标或已制定的工作目标所需的能力的指导上。 上级管理人员经常忽视了员工“怎么做”，而只是注重最后的绩效结果。这样会导致部分下属人员用影响公司整体利益的方式去完成结果。 有效的指导须平衡“问”与“告诉”两者之间的量的关系。 ;4.辅导步骤;1.绩效评估的目的 对过去的实际绩效与计划绩效间的差异作一次正式评估以探寻如何改进和提高今后的绩效。 2.评估与考核内容;3.个人绩效反馈 年度考核结束后，应及时将绩效反馈给被评估人，在被估人没有异议的情况下，再与个人奖惩进行挂钩。被评估人若有异议，可通过公司制定的申诉程序进行申诉。 4