某电梯公司绩效管理体系优化咨询项目终期汇报会(PPT 82页).ppt

*;目录;项目运作总体回顾;1.组织岗位体系梳理。正略钧策项目组3周时间里，通过与各部门深入访谈、运用价值链分析法、部门职能与岗位职责分析矩阵等工具，对日立电梯上海公司的组织与岗位体系进行了梳理。;2.全面绩效管理诊断。在为期3周的调研过程中，正略钧策项目组通过内部访谈、资料分析、问卷调查和内部讨论等多种方式全面了解日立电梯上海公司的管理现状，形成了《绩效管理体系优化咨询项目调研报告》;3.绩效管理体系优化方案设计。在公司绩效管理现状调研的基础上，正略钧策项目组设计了绩效管理体系方案，并向公司领导做了专题汇报，充分听取了公司领导的意见。在绩效管理方案的基础上，制定了《员工绩效管理制度》及《组织绩效管理制度》;4.组织绩效指标设计。在为期2周的时间里，正略钧策项目组通过与各部门领导的深度沟通，形成了各部门的绩效指标库；并与公司领导以研讨会的形式，确定了公司战略地图、公司级指标及各部门第一季度绩效指标;5.岗位绩效指标设计。正略钧策项目组首先对各部门科长、主管进行了岗位绩效指标的提取方法培训，各部门按照提取方法初步提取了本部门岗位绩效指标，之后项目通过与各部门领导的深度沟通，形成了各部门的岗位绩效指标库;保障项目成功运作的因素;项目运作中的亮点;目录;目录;基于日立电梯上海公司的实际，组织绩效考核指标包括KPI指标、临时性工作考核指标、例外事件考核指标;关键绩效指标（KPI）是衡量岗位核心绩效的指标;临时性工作考核是KPI之外的工作内容进行单独考核，是对KPI指标的有益补充;例外事件考核是考核体系的补充，包括防范性指标和激励性指标，例外事件发生时才作为考核内容，从考核总分中加减分数。;根据日立电梯上海公司的组织结构的实际状况，对部门的考核界定为对科的考核和对不设科的部（包括总经理办公室、研究开发中心）的考核，以下简称为部门;目录;为了更好的进行绩效管理，正略钧策建议公司成立绩效管理委员会，作为组织和员工绩效管理的决策机构。总经理办公室可作为绩效管理委员会的常务工作机构，在绩效管理委员会的领导下组织部门绩效管理工作的开展;由绩效管理委员会对各部门进行考核;公司组织绩效考核系统;目录;按照部门性质归类为各考核单元，各类单元考核结果划分为“优秀”、“良好”、“合格”“需改进”四个级别，在各类考核单元中对“优秀”等级进行强制分布 ;各类单元等级分布的方法;公司组织绩效考核结果应用：员工的绩效考核等级根据部门的考核结果进行分布。对于绩效考核结果为“优秀”的部门，在进行年度员工绩效考核等级比例分布时，“优秀”员工比例要向这些部门倾斜;目录;部门绩效管理实施步骤一：绩效计划与目标设定;部门绩效管理实施步骤二：绩效审核（经营检讨）;公司各部门绩效审核中，遇特殊情况（如因环境变化目标值发生大的变化）确实有必要调整KPI指标 ，通过上下级之间的沟通和协商进行KPI指标、工作计划的调整 ;部门绩效管理实施步骤三：绩效考核;部门绩效管理实施步骤四：绩效反馈;绩效反馈过程中，对部门出现的不良绩效，绩效管理委员会授权代表（部门直接上级或总经理办公室）针对部门不良绩效进行沟通，并填写《部门绩效改进与发展计划表》，并在下一考核期结束前进行改进效果评估;部门绩效考核的申诉程序：部门的绩效考核申诉由总经理办公室负责;目录;目录;员工绩效指标体系包括KPI指标、临时性工作考核指标、例外事件考核指标和能力态度考核指标;KPI指标、临时性工作考核指标与组织考核的KPI指标、临时性工作考核指标相类似。例外事件考核的定义稍有不同;不同类型的员工（不包括车间操作员），适用不同的考核内容与周期;同时，不同类型员工（不包括车间操作员），不同的考核期考核指标所占的权重有所不同;科长的KPI等同于科的KPI（包括临时性及例外事件考核指标），总经理办公室、研究开发中心主任的KPI等同于部门的KPI，其它部长的KPI根据公司的KPI进行分解得出;目录;人力资源科作为绩效管理委员会的常务工作机构，在绩效管理委员会的领导下组织员工绩效管理工作的开展;员工绩效考核的组织构成（不包括技能类员工）;直接上级是考核的主体，间接上级负责考核过程控制与结果的调整，建立自上而下、层层传递的考核关系;目录;员工季度评级不与部门绩效挂钩，按部门人数比例进行分配;员工年度评级：员工的年度考核结果可根据部门年度考核结果设置不同的等级分布比例;正略钧策建议全面地将员工绩效考核结果应用于薪酬、激励、员工发展等各方面，尤其是要加强在薪酬领域的应用。具体应用公司需制定相关的制度;目录;员工绩效管理实施步骤一：绩效计划与目标设定;员工绩效管理实施步骤二：绩效辅导 ;员工绩效管理实施步骤三：绩效考核;部门绩效管理实施步骤四：绩效反馈;员工绩效考核的申诉程序;目录;车间操作员考核内容、周期与不同考核内容所占权重;班长对车间操