山东金锣企业集团发展历程.doc

金锣集团的前身是沂蒙人于1986年投资96万元兴建的乡办冷藏厂，当初只有5吨速冻能力和100吨冷藏能力的生产规模。因经营不善，连年亏损，于1990年停产。 董事长周连奎受命于危难之际，以超凡脱俗的气魄，据弃老路，不落俗套，大胆革新一切影响企业 发展的机制和制度，及时调整产品结构，内抓企业管理，外抓市场开拓，企业很快焕发了生机。1993年，他连续出台了3大重要举措：一是组建山东金锣股份有限公司，向明晰产权关系迈出第一步；二是启动大规模的技术改造，扩大生产能力，增加产品品种，实现企业的强筋壮骨；三是以改革的精神，大胆尝试国有资产的盘活运营，租赁经营大型国有企业--河南商丘肉联厂，借鸡生蛋，扩大规模。1994年，又引进港资，成立临沂新程肉制品有限公司，将生产范围扩展到火腿肠，开始向肉类食品深加工进军。为适应市场经济的发展，尽快建立现代企业制度，于1995年8月，他又进行改制，组建了山东金锣企业集团总公司，为金锣集团的事业发展翻开了崭新的一页。 从1995年8月到1997年年底，金锣集团连续实施了5朗技术改造计划，结果新增生猪屠宰能力300万头，冷藏能力1．5万吨，火腿肠生产能力19万吨，火腿生产能力2万吨，猪肉灌肠和猪肉脯生产能力各4，000吨。1996--1998年间，金锣集团先后对3家本地企业和9家外省企业实施资产重组，共兼并5家、收购1家、联营1家、租赁5家企业。除租赁、联营外，共重组资产6．6亿元，其固定资产达到2．9亿元。同时，狠抓产品创新，使产品品种扩展到9大系列160多个品种。其中，主产品金锣牌火腿肠等先后被评为95名优中国特产精品(第一名) 、全国食品行业名牌产品 ，获得首届国际食品博览会金奖 ，并被推荐为消费者信得过产品 。 集团开发的瘦肉猪规模养殖和肉类深加工技术已被列为省星火计划的重点项目，高温火腿、保鲜肉生产技术已分别申报国家星火项目和省火炬项目。 资产重组的资本运营 金锣集团之所以迅猛崛起，不断发展壮大，主要是采取了积极推进资产重组，实现低成本扩张的发展战略，终于取得了巨大的成功。 l996年，他们对重组的企业和项目，坚持做到眼前利益与长远利益相结合，正确处理双方的利益关系，互惠互利，共同发展；扩大规模与优化布局相结合，着眼资产效益，不贪太多，不图优惠；资产重组与管理相结合，切实巩固重组成果；严格规范操作步骤和灵活调动重组方式相结合，以确保资本运营的安全。 金锣集团由于严格遵循了既积极探索又慎重运作的原则，基本上做到了重组一块、成功一块，对企业发展起到了巨大的促进作用，其成效表现于企业规模的扩大。 由于几年来企业的重组计划，累计盘活社会闲置资产近5亿元，因此企业的资产规模。 生产规模得以迅速扩大，并不断完善生产布局，使企业的产业链向仔猪繁育、饲料加工。包装及辅料生产等行业伸展，向多元化发展。同时，也使企业的资产地域结构得到优化，有利于充分利用各地资源，加强对市场的占有和利用。通过重组，金锣巩固了东北、西南和南方市场，实现了产地销售、降低运输费用、加速资金流转。由于产业链的延伸，金锣可以实现部分资金体内循环 ，这样既可减低风险，又可加速资金流转，有效地提高了资金的使用效益。 科学有效的企业管理 对于肉制品工业来说，在市场经济条件下，产品的竞争能力对企业的生存与发展起看决定性的作用。金锣集团为适应市场法则，从狠抓成本控制、质量管理、产品创新等内部管理入手，切实提高产品的市场竞争能力。 公司为狠抓成本控制，制定了一系列有效的定额标准，对节约和超耗实行严格奖惩。他们还在降低投资成本、加速资金流转和提高劳动效率等方面努力耕耘，使产品成本普遍下降。以火腿肠为例，由于实施成本控制，每吨产品较国内同类企业低1，500元左右，大大提高了企业的经济效益。 产品质量是企业的生命，因此，金锣公司鼓励员工像爱护自己的生命一样积极维护产品质量。他们实行对产品质量从严管理，坚持高标准、严要求，不合规范的操作、不合格的产品，绝对不许混入下道工序。公司设立质量保证专项基金，将之与各种常见的产品质量问题直接挂钩，与每个生产人员的经济利益直接联系起来，从而推动产品质量的稳步提高，同时确保每种金锣产品都是高质量的精品。 金锣集团不仅致力于保证高质量的产品，还追求提高产品的档次。具体的做法是通过科研方法不断开发和创新产品，增加花色品种，提高产品档次。针对香港市场， 开发出猪肉脯、猪肉灌肠；针对民族地区，开发出牛肉、鸡肉清真火腿肠；针对四川、湖南等市场，开发出麻辣火彤肠，以及换代产品金锣王火腿肠、速冻食品金锣饺子王，这些产品均普遍受到消费者的欢迎。 灵活多变的市场营销 企业成功与兴旺的其中一项指标是市场营销。有了好产品还得有市场，因此市场营