《层级管理》培训.pptVIP

层级管理制度 十、遇有问题需其它部门协助解决时，应先由相同层级的主管或员工进行沟通解决，以提高工作效率。如解决不了的，再呈交上一级主管解决，如此类推。 层级管理制度 十一、任何层级的员工因工作需要提出申请时，必须先经直属主管批准后，再递交上级请示。 层级管理中的管理者 分享个人心得：分析“管理”内涵 管：代表拥有权力——影响决策的能力；如强制权力，奖赏权力，合法权力，专家权力，感召权力…… 理：可理解为整理、梳理——工作规范，流程化建设；另一层含义：可理解为合理——合乎道理、合乎情理…… 管 理 者 管理者拥有一定权力的同时，必须担当一定的职责；履行职责的同时，可行使权力…… 层级管理中的管理者 分享个人心得：管理什么？（治大国如烹小鲜） 管 理 范 畴 人：人事管理——对人的职责、管控、引导、激励、考核、能力提升、晋升、职业规划等…… 财：金钱、经济——对盈利、成本支出、现金流转…… 环：环境——对办公环境、卫生、对外展示形象的规划、设置、维护…… 法：法规制度——对制度、规范、流程、奖惩机制等的建设…… 物：实物管理——对产品的进销存、固定资产、办公用品、耗材、物品摆放的管理…… 层级管理中的管理者 分享个人心得：如何管理？（7个步骤……） 管 理 流 程 明确目标：明确本部门长、中、短期具体目标、是否可分解？ 建立流程：内部流程、外部衔接、细化流程…… 明晰奖惩：奖惩机制、激励机制、职业规划…… 明确责权：岗位责任书、职责、权力、利益…… 拟定规范：专业规范、操作规范、行为规范、管理规范…… 监控机制：如何监督、谁人监督、监督信息记录…… 落实执行：按流程、规范执行，以完成目标…… 层级管理中的管理者 根据领导学中的权变理论，要根据下属的成熟度，及能力和意愿，来决定自己不同的领导方式，领导方式可分为授权、参与、教练、指令。 授权的两个前提 一、授权的最重要的一个前提是下属有较高的成熟度，并且还要有较强的能力和意愿。 二、管理规范，只有管理规范，才能谈得上授权，否则越授越乱。 参与、教练、指令 参与：管理不规范，需参与一同管理，规范后才可授权。 教练：教授管理，提升下属管理能力。 指令：如同场上队长，指挥家，时时指挥、调动。 层级管理的落实分析 在日常工作中，有两句话我们都耳熟能详，那就是“上级不能越级指挥，下级不能越级汇报”，这两句话的精神来自法约尔的一般管理理论。 这两句话看起来简单，但实践起来很难，有时候对于问题，很多领导采取的是“一竿子插到底”的做法。 出现问题了，立即召开现场会或者专题会，会议效率特高，一下子解决问题。 表面上看快速高效，但是久而久之，不但下属得不到有效的锻炼，而且下属肩上的责任就慢慢转移到了领导的肩上。 从而出现领导越干越累，下属越来越无所适从，组织绩效越来越差的局面。 古人说：“授人以鱼，不如授人以渔”，就是这个道理，出现问题了，下属最需要的是解决问题的方式方法，而不仅仅是问题的解决方案。 层级管理的落实分析 管理是一门艺术，是灵活的，不能太机械。 对于“上级不能越级指挥，下级不能越级汇报”，并不意味着所有的信息必须一级一级传递，因为每个人都受个人水平或者自我保护的局限，一般会像沟通漏斗展示的那样，有效信息量越来越少。 所以现在又衍生出两句话———“上级可以越级检查，下级可以越级沟通”，这样就补充了原来的层级理论，从而促进组织的健康发展。 当然，仅仅是理解层级管理还远远不够，正如管理大师德鲁克所说的那样———“归根到底，管理是一种实践。其本质不在于知，而在于行，其验证不在于逻辑，而在于成果。唯一的权威就是成就”，所以我们在加深层级管理的理解之后，更应该以开放的心态，真正的把层级管理推行到位，发挥出作用，取得丰硕的成果。 结 束 篇 结 束 篇 纸上得来终觉浅 绝知此事要躬行 …… 结 束 篇 分享结束 谢 谢！ 企业管理培训 层 级 管 理 参与：管理层 什么是层级管理？ 层级管理是指在组织（企业）管理过程中，明确各职位的职责、权力和利益，各在其位，各司其职，各负其责，严格按照组织程序的管理方式。 什么是层级管理？ 分享两个案例： 一、古时军制…… 二、现行国家体制…… 什么是层级管理？ 组织（企业）的层级化是指组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度，需要根据集权化的程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效组织的结构形式。 层级管理的起源 层级管理的思想最早来源于法约尔的“一般管理十四条原则” 巴纳德在随后的研究中则从组织权威的角度提出：隶属关系的确定实际就是正式信息渠道的确定