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商业模式的评估与诊断系统 检测纬度 关键问题 客户价值 客户需求 是否创造性地满足了目标客户群的特定消费需求 价值主张 是否具有为客户接受的独特、清晰、简明的价值主张 性价比 是否能够提供超越客户期望的性价比 赢利模型 价值获取 赢利是否来源于客户价值创造，能否通过模式实施有效改善企业显性资产、隐性资产的状况 战略定价 如何基于模式内涵与客户价值为产品、服务进行战略性定价 目标成本规划 能否构建起支持目标成本的运营体系和成本结构 战略控制 客户忠诚 现有模式实施能否形成客户对企业基于价值认同的长期忠诚 战略地位 现有模式实施能否形成企业在价值链中不可替代的战略地位 模仿障碍 影响模式成败的关键要素是什么，模仿的可能性和难度如何 商业模式的创新设计系统 找 到 未 被 满 未满足的需求 战 略 定 位 建 立 赢 利 模 型 形 成 核 心 竞 争 力 正 确 的 实 现 形 式 客户真实需求洞察 产业瓶颈洞察 竞争对手 成功商业模式 提高创造价值能力 提升自身战略地位 价值获取、战略定价 成本控制 载体、手段、途径等 核心产品、核心技术 核心业务、核心能力 1 2 3 4 5 价 值 整 合 确 定 价 值 主 张 满足什么行业的什么客 户的什么需求并创造价值 商业模式的演示系统 价值 主张 成本 结构 客户 关系 客户 细分 渠道 通路 核心 能力 重要 伙伴 关键 资源 收入 来源 对公司的系列产品和服务给出一个总的看法 描述业务与资源的安排分配 描述与客户沟通和联系的渠道 概述公司执行其商业模式所需的能力 阐明公司于其客户群体之间所建立的联系 总结运营某一商业模式的经济和货币结果 描述公司通过各种收入流来创造财富的途径 描述公司想要的能为其提供价值的客户 描绘与其他公司的合作协议关系网络 基础设施 客户 提供物 财务 描述企业的商业模式全貌 新商业模式的评估系统 客户价值与需求创新 收入突破模式 成本革命性降低 可复制性与可扩张性 控制力与定价权 产业布局能力 1 2 3 4 5 6 精准的描述定位目标客户，满足目标客户的隐性核心需求。 收入以哪种产品/服务、从哪个阶段，以哪种方式来获得？收入的可持续性（黏性）、爆炸性增长潜力？ 通过合理手段，革命性的降低企业经营过程中的各种成本。 通过快速的自我复制，突破发展瓶颈，达到规模倍增的效果。 提高竞争门槛，掌控核心资源，使得他人不容易复制，从而取得行业或产品的“定价权”。 通过对产业价值链的合理布局和设置，使企业保持稳定、高速发展的生命力。 商业模式的执行系统 融资模式 经营模式 扩张模式 生产模式 赢利模式 管理模式 营销模式 商业模式执行系统 股权\债权等 人单合一 3+2模式 “RAR模式 TPS模式 大船结构模式 个体户 家族制 合伙人制 股份制 最优成分系统模式 形象授权模式 价值附加值模式 等 订单驱动式生产模式 准时制生产模式 网络制造与动态联盟 绿色制造等 概念营销 电视导购 服务营销 体验营销等 连锁 托管 兼并 联盟 对于初创企业的商业模式设计建议： 对于一家创业型公司，由于其关键资源有限，关键流程也不完整，因此在选择目标客户时一定要聚焦，价值主张一定要清晰，争取用有限的资源能够产生明确的“客户价值主张”。对于创业型公司，专业于某一个细分市场是胜算最大的竞争策略，只有当其在某一个细分领域取得绝对的领先优势之后，它才能在相关领域进行拓展。 专业、聚焦、差异化、强检验！ 专业的意思是一定要秉承专业化路线； 聚焦的意思则是往小里做，做“小而美”的企业； 差异化的意思是要做别人不能做的事情，确定你的独特定位； 强检验则是指只有为客户创造可以衡量、立竿见影的价值，才可能给公司带来利润。 给创业者的建议： 企业和企业家成功三要素：?? ?态度（教我们做好人）????? ?系统（教我们做好事）? ?模式（打造一个平台，在平台上面既能做好人，又能做好事） * 概述、模型、框架、类别、最佳实践、案例 * 在这种模式里，基本产品的出售价格极低，通常处于亏损状态；而与之相关的消耗品或是服务的价格则十分昂贵。比如说，剃须刀（饵）和刀片（钩），手机（饵）和通话时间（钩），打印机（饵）和墨盒（钩），相机（饵）和照片（钩），等等。这个模式还有一个很有趣的变形：软件开发者们免费发放他们的文本阅读器，但是对其文本编辑器的定价却高达几百美金。 * * 概述、模型、框架、类别、最佳实践、案例 * * 在蓝海战略中，价值主张是指企业或品牌所制订的蓝海战略，需要达到市场消费诉求的兴奋点，在满足市场诉求的关注同时，企业还需要获利。这里的企业获利，不是单方面的，是市场、企业、个人三方面可以获得的价值主张 * 概述、模型、框架、类别、最佳实践、案例 * * * * *