《班组建设与班组长管理实战》.pptVIP

第二节 设备优化才是高效率 由传统的大型化、通用化、高速度转变到小型化、专业化、低价化。 U型设备要求的原则是：速度不快、品质稳定、故障率低、折旧压力小。 第七讲 班组现场改善 第一节 卓越现场的标志 第二节 卓越现场的目标 第三节 改善比管理更重要 第四节 5S管理 第五节 成功推行5S管理 第一节 卓越现场的标志 规范 整洁 有序 快捷 第二节 卓越现场的目标 让客户满意 让员工开心 第三节 改善比管理更重要 一个管理者不以处罚员工为荣，而是与员工一起来研究不让员工犯错误与方法的，同时不给员工提供一个犯错误的机会与条件。 第四节 5S管理 整理：区分要用与不用的物品，不用的坚 决清离现场，只保 留要用的。 整顿：把要用的物品，按规定位置摆放整齐，并做好标识管理。 清扫：扫除现场中设备、环境等生产要素的赃污部位，保持干净。 清洁：维持以上整理、整顿、清扫后的局面，所以也称为“3S”活动。 素养：每个人都要遵守公司的规章制度，养成良好的工作习惯。 第五节 成功推行5S管理 成立5S活动推行委员会； 军体化训练； 礼仪训练； 5S活动宣传造势； 5S活动试点推行； 5S活动与企业文化相融； 5S活动业余文化生活繁荣。 第八讲 班组人员管理 第一节 员工十大不足 第二节 根据人格类型进行管理 第三节 2/8原则与ABC对员工分析 第四节 刚性与柔性 第一节 员工的十大不足 一、知识不够用—学而不多、用非所学 二、技能不熟练—似懂非懂、不懂装懂 三、理解不深刻—一知半解、不求甚解 四、责任心不强—事不关己、高高挂起 五、心态不正常—打工心态、斤斤计较 六、习惯不够好—拖拖拉拉、糊里糊涂 七、意志不坚强—知难必退、遇挫就撤 八、情绪不稳定—大惊小怪、喜怒无常 九、方法不恰当—行动不对、技巧缺乏 十、沟通不到位—既不上报、也不交流 第二节 根据人格类型进行管理 指挥型员工 关系型员工 智力型员工 工兵型员工 第三节 2/8原则与ABC对员工分析 20%的ABC员工分析 80%的ABC员工分析 第四节 刚性与柔性 刚性------制度化 柔性------人性化 交班管理 一小时内不得任意改变负荷和工艺条件，生产中的异常情况应得到消除； 检查设备是否运行正常、无损坏、无反常状况、清洁无尘； 认真做好原始记录； 搞好工作场地卫生清洁； 接班者到岗后，交班人员说明清楚。 接班管理 接班人员必须提前30分钟到岗； 到岗后检查生产、工艺指标、设备记录、消耗物品、工艺器具和卫生等情况； 提前15分钟召开班前会； 没有发现问题及时交接班，并在交接班记录上双方签字； 接班者到岗后，交班人员要说明情况。 4、生产派工艺术 平衡员工 实施“假想敌人”机制 ABC员工分类 第二节 班中控制 生产作业计划与生产实际的差距分析与控制； 计划调整对人员、设备及其他方面的影响； 人员出勤，异动的状况，员工精神状况，士气； 员工的工作效率、新老员工技能比较与调度； 缺料，设备故障等引起的停产时间； 不良发生的原因及对策，不良品的善后处理； 零部件，工装夹具，生产辅料是否足够齐全； 生产是否正常，瓶颈与进度有何冲突； 是否加班事宜、谁加班加班多长时间； 方法是否合适，是否有浪费，有无可改善之处。 第三节 班后总结 当班完成后总结 班后会的管理 1、当班完成后的总结 一、班组长主持 二、班组成员分别介绍 三、分别介绍： 人员投入 工资投入 材料成本 品质问题 工艺问题 人均日产 合格率 四、当班优秀员工评比 2、班后会的管理 交班者全体都要参加，白班交班时有一名车间主管参加； 岗位交班后准时召开班后会； 各岗位人员介绍本班情况； 值班班长要进行综合发言； 车间主管具体指示。 第四讲 班组质量管理 第一节 质量在工作中的误区 第二节 让员工第一次做对 第三节 设置检验员的理由与职责 第四节 三按 第五节 三检制 第六节 三不政策 第一节 质量在工作中的误区 只能做产品，却不能保证产品； 企业中员工恐吓检验员的事情； 成群结队的检验员； 只有事后控制，没有事前预防； 企业“片警式”员工 第二节 让员工第一次做对 员工质量意识的再造 防呆纠错能力的培养 第三节 设置检验员的理由与职责 员工犯错误的时候 产品技术上的缺陷 检验员的两个职责 第四节 三按 按工艺 按图纸 按标准 第五节 三检制 员工自主检验 工序之间互检 检验员过程抽检与巡检 第六节 三不政策 不制造不良品 不流出不良品 不接受不良品 第五讲 班组物料管理 第一节 物料在工厂里的误区 第二节 从仓管员工作来认识物料管理 第三节 物料管理的“三不原则” 第四节 现场物料的定义 第五