高校后勤法人实体财务治理结构的建立和完善.doc

高校后勤法人实体财务治理结构的建立和完善郭朝东 （黄冈师范学院，湖北 黄冈 438000） 摘 要 规范的财务治理结构是现代企业制度的内在要求。高校后勤法人实体应结合其投资主体单一性、经营目标双重性等特点，建立分权与制衡结合的财务治理结构，并不断完善其日常财务运行机制和业务控制机制。关键词 高等院校； 后勤社会化； 法人； 财务管理； 体制 高等院校实行后勤社会化改革后，学校原有后勤服务人员、相应资源及运行机制整体从学校行政系统中剥离，按照现代企业制度要求，建立自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的新型高校后勤服务实体，以企业化、产业化、专业化、集约化的形式，承担本地高校的后勤服务保障工作。目前，改革已经取得了令人瞩目的成绩。北京、上海、湖北、辽宁、广东等地纷纷组建了跨地区的高校后勤服务集团（中心、总公司），许多地方的高校后勤实体在同学校母体规范分离后，先后组建成具备法人资格的后勤实体，并在公司制改革、法人治理结构建立和完善等方面进行了积极而富有成效的探索。 现代企业制度具有产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的基本特征，是党的十四届三中全会明确的国有企业改革的方向，也是适应高校后勤社会化改革要求的企业制度。现代企业制度以公司制为主要组织形式，以规范的法人治理结构为核心，强调科学的企业管理。由于财务管理是以货币为计量单位的价值管理活动，它涉及企业生产经营的全过程，现代企业管理实质上是以财务管理为中心的管理。财务治理结构就是履行企业财务管理职能、保证企业正常经营运作的一整套财务组织管理体系，它是财务决策机构、监督机构、执行机构及其分工负责、协调运转、有效制约的一种制度安排。高校后勤法人实体建立和完善科学、规范的财务治理结构是加强企业管理、推行现代企业制度、深化后勤社会化改革的必然要求。 建立和完善财务治理结构既要遵循现代企业制度的一般原则和要求，又要切合高校后勤改革和后勤法人实体的实际。最重要的是坚持分权和制衡原则。1999年5月，经济合作与发展组织（OECD）理事会颁布了《公司治理结构原则》。作为国际政府间组织为公司治理结构开发的第一套国际标准，它从五个方面对分权和制衡原则进行了概括，其中每一个方面都涉及财务治理结构问题，高校后勤实体可以参照这一标准构建财务治理结构。同时，与社会其他企业相比，高校后勤实体又有其自身的特点，这些特点对建立和完善财务治理结构有极大的影响。 （1）投资主体单一性影响财务决策机构的建立。高校后勤法人实体的资产大都是后勤社会化改革后，由高校将学校原有后勤资产按照国务院的统一部署整体划拨（或零价租赁）给后勤实体的，后勤实体的出资人是高校。除学生公寓开发建设项目引入社会资本或个人资本较多外，大部分高校后勤法人实体是国有独资公司或国有资本控股公司。根据《公司法》规定，国有独资公司不设股东会，由国家授权投资的机构或部门授权公司董事会行使股东会的部分职权，决定公司重大事项。在这种情况下，高校后勤法人实体的财务决策机构应该为董事会。如果后勤法人实体没有设立董事会，则极可能出现后勤实体所有权主体缺失，高校和后勤实体财务决策权责不明的问题。 （2）经营目标双重性影响财务管理目标的定位。高校后勤实体经营服务的主要对象是高校的师生员工。面对这一特殊的消费群体，后勤实体既要独立核算，自负盈亏，自我发展，追求经营效益；又要优质低价，保本经营，服务育人，讲究社会效益。因此高校后勤实体财务管理目标不是企业利润最大化，或股东财富最大化，而应该是企业价值最大化，“即在保持企业长期稳定发展的基础上，实现企业价值的不断增长，以便合理满足各个利益集团的要求。”[1] （3）财务收益稳定性影响财务预算机制的确立。财务预算是制订、考核内部经济责任制的依据。高校后勤实体有比较稳定的校内业务市场，财务收益相对稳定，有偿服务项目及其收费标准多由学校直接以校级预算形式确定，或由学校同后勤实体在后勤服务合同中加以明确。后勤实体应在财务预测、决策的基础上，围绕企业财务管理目标，根据年度计划、合同和企业实际，在每年3月底以前完成收入、成本费用、利润及其分配、资金的筹集和投放等财务预算的编制工作。可组成由总会计师或财务副总经理领导的、以财务部门为主、下属各单位参加的财务预算工作组，各单位编制本单位的业务预算，财务部门组织审查和汇总，拟订整个实体的财务预算，最后报董事会或总经理办公会审批。 （4）地域差异性和行业多样性导致财务治理结构建立的复杂性。我国幅员辽阔，各地经济社会发展的不平衡性导致各高校后勤实体具体情况的差异性，不同地区、不同高校、不同行业实际情况各不相同。计划体制下校校自办后勤、后勤“小而全”的格局致使后勤实体涉及行业众多，专业化程度较低，一个大实体下往往又按饮食服务、物业管理、水电供应、商业服务、运输通讯、基建维修施工、产品加工等行业分设多