某房地产公司计划及运营管理体系.pptVIP

房 地 产计划与运营管理体系 ●计划：管理者是计划的主要制定和决策者，并负主要责任。主要职责是：与员工就目标进行沟通交流，一起制定实现项目目标的各项具体计划和总体计划。 ●组织：管理者负责进行团队的组建，授予成员相应的权力。主要职责是：努力为计划实施获得足够的人、财、物等资源，并使人与事得到合理的配置。 ●协调：通过有效的沟通和激励，使所有成员共同完成计划目标，主要职责是：运用职权和个人魅力去影响他人，利用有效的沟通，及时地激励，正确地解决各种矛盾和冲突，使成员都能全身心地投入工作。 ●控制：控制就是将计划与实际进程比较，发现问题，及时纠正，以保证计划的有效实施。主要职责是：全面对计划进行监控，及时掌握工作实际进展和出现的偏差，采取措施纠正，使工作处于受控状态。 信息交流------“数据库” 事前筹划------“导航器” 动态监控------“助推器” 决策依据------“仪表盘” 房地产计划与运营管理流程图.doc 原则: 可考核、可量化、不虚报、不肢解 评价：自评 考评 上评 方法：工作分解结构- WBS （Work Breakdown Structure ） 依据：①重要里程碑计划（内容附后） ②年度KPI指标分解 ③董事会/执委会安排的重要工作 要求：① ＋②≥ 月度计划60%权重，月度计划不超过20项 举例：营销中心报送模版 5、审核流程 月度计划审核流程.doc 7、重要里程碑计划调整 8、评价办法 按每月实际工作完成情况评价打分 未完成项按完成比例对应其权重进行评价打分 8、评价办法 9、兑现办法 里程碑计划兑现办法 偏差在1个月≤d＜2个月，予以警告 偏差在2个月≤d＜3个月，不能评为A类员工 偏差在3个月≤d＜4个月，直接区分为C类员工 偏差d≥4个月，岗位调整 9、兑现办法 销售回款兑现办法 偏差在30%≤d＜40%，警告或通报批评 偏差在40%≤d＜50%，不能评为A类员工 偏差在50%≤d＜60%，直接区分为C类员工 偏差在d≥60%以上，岗位调整 注：评价对象是年度KPI指标中有回款指标的单位 9、兑现办法 计划完成率兑现办法 奖励额度审批权限 兑现流程 功能： 计划报送、评价依据 自动计算、及时提醒 信息交流、分级管理 查询便捷、经验沉淀 分级管理： 一级单位 二级单位 个人计划 注：天泰地产内部管理实行分级管理、越级复式监督原则 日日追踪落实 到各单位督查了解实际情况 周周汇总分析 《重点工作完成情况周报》 月月评价总结与兑现 编制工作总结报告，组织月（季）度考评会 周例会（协调） 充分沟通协调工作中存在的问题，执委会现场拍板，提出存在问题，设定工作目标和完成时间；会后两日内发布会议纪要，重要工作追加计划 月度考评会（总结评价与兑现） 各单位总结上月KPI指标完成情况及存在问题，提出下一步改进措施和实施方案。执委会点评各单位月度工作并总结发言；会后两日内发布会议纪要，重要工作追加计划。会后公布排名，当月兑现。 11、否决项激励办法 甲供材料未按时进场拖延工期10天以上 1 重要项目控制偏差10天以上未及时预警 2 项目结算延误15天以上 3 信息管理系统瘫痪24小时以上 4 出现核心员工（中层5人以上）规模异动 5 施工图设计未按时完成拖延10天以上 6 否决项内容 序号 发生重大交通事故或重伤以上安全事故 通用 否决项 因工作失误造成5万元以上经济损失 某项计划连续2次未完成（除月度销售回款） 否决项内容 序号 当出现否决项时月度计划评价扣减30%视情节轻重由计划管理部门提出处罚方案报执委会 11、否决项激励办法 四、计划与运营管理系统 自主研发、专业软件 四、计划与运营管理系统 五、计划与运营管控措施 五、计划与运营管控措施 * 主讲人： 苏志峰 专业技术 经济师 物理教育 学 士 工商管理 硕 士 天泰集团办公室主任 高级经理 逐步建立了“日日追踪，周周控制，月月考评”的计划与运营管理体系，有效促进“三线一圆”均衡发展 一、天泰地产计划与运营管理发展史 2003年阳光公司计划与运营管理模式为雏形 2004年建立天泰集团计划与运营管理体系 2006年天泰集团计划与运营管理信息系统正式启动 天泰计划与运营管理体系经历了由粗放型管理到精细化管理，再到重点突出年度KPI指标和重要里程碑计划的发展历程 二、计划与运营管理理念 1、法