对华为薪酬管理体系的学习.docx

华为薪酬管理制度的学习 前言 求其上,得其中;求其中,得其下,求其下,必败。 发上等愿，结中等缘，享下等福；向高处立，就平处坐，从宽处行。 建立一个公司管理体系与建立一个国家管理体系没有什么大的区别。不存在一个真正合理的薪酬体系，但是我们可以逐步的逼近真理。 关于分配的一些不可违背的原则，在历史中已经得到了检验，“不患寡而患不均”，说的是贫富分化大了容易引起不安定；“效率优先,兼顾公平”，“多劳多得”，旨在保护人们的劳动积极性；不同工种的评价标准建立之后，那么不同工种之间薪水的高低应该如何确定，如何量化；工资发放要考虑法律层面的要求，又要依据公司实际的经营状况来确定，工资应该如何发；怎么来体现公平；怎么来激励员工努力工作；怎么来实现对负面影响力员工的警告和隐性辞退（既不触动法律又不需费尽心力的做工作）；怎么客观评价员工；怎么建立起一个简单易行的客观评价体系；在效率与公平之间应该把握到什么程度；等等，这些问题困扰着我，而在一些公司，似乎从未考虑过这些事情。 彼得德鲁克提到过：站在整个社会的角度来客观评价一个公司。这其中包括了公司的员工，反应的结果就是薪资，提出的时间大约在1950年；1996年，华为从英国引进任职评价体系，又请美国HAY GROUP公司作薪酬顾问，从此建立了华为任职资格评价体系，并在此基础上进行了合理的薪酬设计，从而解决了内部公平性问题。；今天我仍看到自己每月绩效单中那些毫无依据，单凭领导主观臆断的评价；现在国人做事一贯是徒有其表而无其实，也在此表现出来了，早已忘了得其神忘其行的教诲。 问题驱使我思考，并探求解决方法。这些已经形成了一门系统的学问——薪酬管理，透过华为的薪酬体系，可以从中体会一二。每人经历不一，对其中的问题的认识见仁见智吧。 一、华为简介 华为于1987年成立于中国深圳，全球第二大通讯设备供应商，全球第三大智能手机厂商，也是全球领先的信息与通信解决方案供应商。公司围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，在电信网络、企业网络、消费者和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势，并致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的ICT解决方案和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值。 2007年合同销售额160亿美元，其中海外销售额115亿美元，并且是当年中国国内电子行业营利和纳税第一。截至到2008年底，华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。目前，华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家，服务全球 1/3的人口。2013年4月22日世界500强中华为排行全球第351位与对年相比上升一位。 二、华为薪酬管理体系理念 华为职位与薪酬管理概括为：以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪。 华为的薪酬制度制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值（对企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素）及员工本身专业知识掌握、工作能力、职业技能、职业生涯发展等因素制定的。也是本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。 2.1、基于员工的贡献、责任、能力与工作态度的报酬认可。 华为集团员工的收入组成包括职能工资、奖金、安全退休金及股权带来的红利。采取与能力、贡献相吻合的职能工资制。华为集团按照责任与贡献来确定任职资格，按照任职资格确定员工的职能工资。奖金的分配完全与部门的关键绩效指标（KPI）和个人的绩效挂钩。安全退休金等福利的分配，依赖工作态度的考评结果，医疗保险按级别和贡献拉开差距。 2.2、建立了员工与公司之间的命运共同体。 华为集团实施员工普遍持股制。目前华为集团员工持股的基本情况是，30％的优秀员工集体控股，40％的员工有比例的持股，10％～20％的新员工和低级员工适当参股。这种“人人是老板”的员工持股机制充分体现了知识的价值和价格，又兼顾了各方的利益，结成了员工与集团利益和命运的共同体。 2.3、坚持报酬的合理性与竞争性，确保吸引优秀人才。 在华为集团工作，标志着“高额收入”。华为集团的高薪主要是来源于总裁任正非的企业精神。在《华为基本法》第六十九条：“华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均收入高于区域行业相应的最高水平。” 正是基于这样一种刚性政策，一直以来，华为集团的工资在深圳哪怕是全国所有同行业公司中都是排在前列的。 2.4、华为集团始终关注报酬的三个公平性： 对外公平，根据业界最佳与市场调研，与同类人员比，具有社会竞争力； 对内公平，不同工作岗位的员工，根据工作分析与职位评估确定薪金结构与政策； 员工公平，同性质员工，依据绩效考核与资格认证确定合理差别。 三、华为集团薪酬体系的内容 华为实物收入的形式是：工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利等。