w第5章-绩效评价.ppt

G是某企业生产部门的主管,今天他终于费尽心思地完成了对下属人员的绩效考评并准备把考评表格交给人力资源部。 绩效考评表格标明了工作的数量和质量以及合作态度等情况,表中的每一个特征,都分为五等:优秀、良好、一般、及格和不及格。 所有的职工都完成了本职工作。除了S和L,大部分还顺利完成了G交给的额外工作。考虑到S和L是新员工,他们两人的额外工作量又偏多,G给所有员工的工作量都打了优秀。 X曾经对G做出的一个决定表示过不同意见,在合作态度一栏,X被记为一般,因为意见分歧只是工作方式方面的问题,所以G没有在表格的评价栏上记录。另外,D家庭比较困难,G就有意识地提高了对他的评价,他想通过这种方式让D多拿绩效工资,把帮助落到实处。此外,C的工作质量不好,也就是达到及格,但为丁避免难堪,G把他的评价提到一般。这样,员工的评价分布于优秀、良好、一般,就没有及格和不及格了。 G觉得这样做,可以使员工不至于因发现绩效考评低而产生不满;同时,上级考评时,自己的下级工作做得好,对自己的绩效考评,成绩也差不了。 问题：案例中暴露出来哪些问题? 小张是公司的财务人员，工作一直非常辛苦，经常连夜的加班、报帐、算帐，等到年终考评结束后。 经理A在5分里头给他打了个5分 原因是工作勤奋，任劳任怨。 主管B在5分里给他打了4分，原因是没有违犯财金制度的行为，只是有一次按规定需及时存款的钱因工作太忙忘存银行了。 组长C打了3分，原因是每次交财务报表，小张总会拖后几个小时或半天，总是错过最后期限，我真拿他没办法。作的表不是这儿连不上，就是哪儿出现小错误，问题虽不大，但老犯同样的错误，他每天加班，就是不出活。 评价存在的问题 缺乏明确的评价标准 上级有误 主观性太强 指标不客观、可衡量性太差 六、绩效评价中评价常见的主观偏见错误 七、培训评价者的目的 1、帮助评价者正确认识绩效评价的作用 2、统一各个评价者对于评价指标、评价标准的理解 3、明确对评价方法、各种表格以及具体程序的认识 4、避免评价者误区的发生 5、帮助管理者学习如何进行绩效反馈和绩效指导 MPT OTHER EXAMPLES 1.排序法 把部门的员工按照优劣排列名次，从最好的一直排到最后一名，这就叫排序法。 排序法的重点是： 在部门里选取一个衡量因素。 排序法的特点是： 很大程度上取决于部门经理对员工的看法。所以，有时会有一些误区。操作简单，仅适合正在起步的企业采用。 1）直接排序法 2）交替排序法 顺序 等级 员工姓名 1 最好 王×× 2 较好 钱×× 3 一般 赵×× 4 较差 张×× 5 最差 李×× 顺序 等级 员工姓名 1 最好 王×× 2 较好 钱×× 3 一般 赵×× 3 差 张×× 2 较差 李×× 1 最差 胡×× 2. 配对比较法 把每一位员工与其他员工一一配对，分别进行比较。 每一次比较时，给表现好的员工记“+”，另一个员工记“_”。 所有员工都比较完后，计算每个人“+”的个数，“+”个数多者排名在前。 2.配对比较法 A B 赵 钱 孙 李 王 赵 0 + + — — 钱 — 0 — — — 孙 — + 0 + — 李 + + — 0 + 王 + + + — 0 评价结果：钱的评价等级最高 评价要素__________ 3.人物比较法 这种方法的评价标准与前两种比较法不同：前面两种比较法都是人与人相互比较，而这种比较法则是所有的人与某一个特定的人即所谓的“标准人物”进行比较，在一定程度上能够使评价的依据更客观。 被评价员工姓名 A 非常优秀 B 比较优秀 C 相同 D 比较差 E 非常差 赵 钱 李 王 评价项目：业务知识 标准人物：孙 4.强制分配法 强制分配法就是按事先确定的比例，将评价对象分别分配在各个绩效等级上，有时我们还将强制分配法称为硬性分布法。 等级 比率 优秀 5% 良好 20% 中 50% 中下 20% 差 5% 4.强制分配法 部门绩效评价分数 部门内员工绩效评价分数比例 最好 4 3 2 最差 5最好 15% 40% 不限 不限 不限 4较好 10% 35% 不限 不限 不限 3一般 5% 30% 55% 不限 不限 2较差 0% 20 % 50% 不限 不限 1最差 0% 10% 45% 20% 不限 相对比较法优缺点 优点 缺点 ·成本低 ·好学 ·评定所花费的时间及精力少 ·避免了宽厚性误差（不能给每个员工均评优秀） ·容易作出雇佣决策（如提薪和晋升） ·判定绩效的评分标准模糊 ·主观性过大 ·未说明员工需要做什么 ·不能公平地对不同部门员工做比较 （二）绝对比较 量表法就是将一定的分数或比重分配到各个绩效评价指标上，使每项评价指标都有一个权重，然后由评价者根据评价对象在各个评价指标上的表现情况，对照标